Nehmen Sie Ihren aktuellen Projektplan. Streichen Sie jede Zeile, die mit „Entwicklung", „Einführung", „Erstellung" oder „Optimierung" beginnt.
Was bleibt dann übrig?
Bei den meisten Plänen, die ich in über dreißig Jahren Projektarbeit gesehen habe, bleiben Termine. Und ein paar Namen. Das ist kein Plan.
Was da steht, ist kein Plan#
„Entwicklung einer Positionsregelung" klingt nach Arbeit. Es klingt sogar nach Fortschritt. Aber prüfen Sie den Satz einmal mit drei einfachen Fragen:
- Woran erkennen wir, dass es fertig ist?
- Wer entscheidet was mit dem Ergebnis passiert?
- Was passiert, wenn es nicht klappt? (Das fehlt fast immer!)
Der obige Satz beantwortet keine dieser Fragen. Er umschreibt, was am Ende da sein soll – ein funktionierendes Produkt. Das ist eine blumige Beschreibung an das Produkt, die in den Plan gerutscht ist. Und zwar ohne jeden Messwert.
Die Folgen dieser Art der Planung kennt jeder, der ein Projekt länger als sechs Monate begleitet hat. Der Status steht monatelang auf „green", dann auf „90 Prozent", und dort bleibt er. Abgebrochen wird nicht, wenn die Fakten es nahelegen, sondern wenn Geld oder Geduld aufgebraucht sind, ggf gibt es vorher noch schöne Eskalationen. Die schlechte Nachricht kam nicht zu spät, weil jemand sie versteckt hätte. Sie kam zu spät, weil der Plan nie gefragt hat.
Erste Ursache: Der Plan ist für den Falschen geschrieben#
Fragen Sie sich ehrlich: Für wen haben Sie Ihren Plan geschrieben?
Die meisten Pläne entstehen, um etwas genehmigt zu bekommen – Budget, Personal, Rückendeckung. Der Leser ist der Genehmiger. Und der Genehmiger will vor allem eines sehen: dass hier jemand etwas Vernünftiges vorhat. „Entwicklung einer Positionsregelung" leistet genau das.
Aber jeder Plan hat mehr als einen Leser, und der ist wichtiger. Das ist derjenige Leser, der im siebten Monat entscheiden muss: weitermachen, umsteuern oder aufhören. Für ihn ist die Zeile wertlos.
Ein Plan für den Genehmiger überzeugt Genehmiger. Ein Plan für den Entscheider trägt Entscheidungen. Das sind zwei verschiedene Dokumente – und in den meisten Unternehmen wird nur das erste geschrieben.
Zweite Ursache: Der Glaubenskrieg um die richtige Methode#
Scrum oder V-Modell? Agil oder klassisch? Über diese Frage werden erstaunlich viele Workshops gehalten. Sie ist die falsche Frage.
Jede Methode, die in der Praxis trägt, hat denselben Kern:
- Eine Annahme: „Wir glauben, dass Regler A die Position unter Last hält."
- Eine Umsetzung: Regler A wird gebaut.
- Eine Prüfung mit vorher festgelegtem Kriterium: Hält er – ja oder nein?
- Eine dokumentierte Entscheidung: weiter, umsteuern oder verwerfen.
Scrum packt diesen Kreis in kurze Takte, das V-Modell in lange. Welcher Takt passt, hängt vom Vorhaben ab: Wer viel nicht weiß, braucht kurze Prüfzyklen. Wer viel weiß, kommt mit langen Zyklen aus. Die Methode folgt dem Ziel, nicht umgekehrt.
Gefährlich wird ein Framework dort, wo es das Ritual liefert, aber nicht den Kern. Ein Sprint-Review ohne vorher festgelegtes Kriterium ist eine Vorführung, keine Prüfung. Ein Phasen-Gate, an dem niemand „nein" sagen kann oder an dem niemand „nein" sagt obwohl es lichterloh brennt, ist ein Stempel. Das Framework sieht dann nach Prüfung aus und verdeckt, dass keine stattfindet.
Wer tiefer einsteigen will, welche Methoden nachweisbar wirken:
Projektplanung ist fast wie Anforderungsarbeit#
Wenn eine Planzeile wie eine <ahref=“https://thomasarends.de/methoden/ears-sophist-incose-uebersicht/">Produktanforderung aussieht, liegt ein Gedanke nahe: Dann behandeln Sie sie auch so. Eine gute Anforderung an ein Produkt sagt, wann sie gilt, wer was an wen liefert und woran man es misst. Genau dieselben Fragen gelten für eine Zeile im Projektplan:
- Wann gilt es? Was muss vorliegen, damit die Arbeit überhaupt beginnen kann?
- Wer liefert? Ein Team, eine Person – benannt.
- Was ist genau das was geliefert werden muss? Eine Antwort auf eine konkrete Frage.
- Wer konsumiert das Ergebnis? Wer entscheidet mit dieser Antwort – und darf das auch?
- Woran erkennen wir es, bis wann? Ein messbares Kriterium mit Schwelle und ein Termin.
Einen Unterschied gibt es, und der ist entscheidend. Eine Produktanforderung ist erfüllt, wenn das Produkt nach Vorgabe funktioniert. Eine Planzeile ist erfüllt, wenn die Antwort rechtzeitig beim Entscheider liegt – egal, ob sie „ja” oder „nein" lautet. Ein sauber nachgewiesenes „Regler A reicht nicht" ist kein Scheitern. Es ist geliefert. Wer das verinnerlicht, schreibt Pläne, in denen Verwerfen vorgesehen ist, statt Pläne, in denen es nicht vorkommen darf.
Neu ist dieser Gedanke übrigens nicht. Die produktbasierte Planung in PRINCE2 denkt seit Jahrzehnten vom Ergebnis her, Tom Gilb fordert ebenso lange messbare Ziele auch für Projekte. Erschreckend ist nur, wie selten es in den Plänen ankommt.
Was dann vom Projektmanagement übrig bleibt#
Wenn jede Planzeile so aufgebaut ist wie in den Anforderungen, passiert etwas Unbequemes: Ein großer Teil der üblichen Projektverwaltung erledigt sich von selbst.
Der Terminplan ergibt sich aus der Reihenfolge der Lieferungen. Wer wem zuliefert, steht in jeder Zeile – die Verantwortungsmatrix ist damit schon da. Die Liste der Beteiligten ist die Liste der Empfänger. Der Statusbericht ist der Erfüllungsstand der Zeilen. Selbst der Aufwand muss nicht mehr pauschal geschätzt werden: Wo die Eingangsergebnisse bekannt sind, ist die Durchführungszeit bekannt. Geschätzt wird nur noch dort, wo tatsächlich etwas unbekannt ist – und genau dort steht es dann auch. (So habe ich mit <ahref=“https://otsm.work>OTSMbegonnen)
Was im PM übrig bleibt, ist echte Arbeit: entscheiden, welche Frage zuerst geklärt wird. Konflikte um Menschen und Maschinen auflösen. Führen, verhandeln, einkaufen.
Und dann gibt es noch eine Kategorie, die bleibt, obwohl sie niemand braucht: Arbeitsergebnisse ohne Empfänger. Dokumente, die erstellt werden, weil der Prozess sie vorsieht, die aber niemand liest und mit denen niemand entscheidet. Wenn Sie wissen wollen, wie viel Verwaltungsaufwand in Ihrem Projekt steckt, zählen Sie diese. Das heißt intern dann oftmals“Auf mehrfachen Wunsch einer einsamen Person”.
Die mögliche Lösung#
Die Umsetzungsmaßnahme liegt beimGeschäftsführer bzw. demjenigen, der Budgets freigibt.Nicht beim Projektleiter allein, denn der schreibt, was genehmigt wird.
Die Maßnahme:Ab dem nächsten Planungszyklus gibt es Budget nur für Planzeilen, welche die fünf Fragen oben beantworten – einschließlich der Antwort auf „Was, wenn nein?”. Zeilen ohne Empfänger werden gestrichen oder bekommen einen.
Das Symptom, das verschwinden soll:Vorhaben, die „laufen", bis Geld oder Zeit weg sind, und deren Abbruch dann niemand entschieden hat.
Woran Sie die Wirkung messen – vier Zahlen:
- Anteil der Planzeilen mit vorher festgelegtem Kriterium und Abbruchbedingung.
- Anteil der Prüftermine, zu denen eine dokumentierte Entscheidung vorliegt.
- Tage zwischen Prüftermin und Entscheidung.
- Anteil der Arbeitsergebnisse ohne Empfänger.
In welchem Zeitraum:ein Planungszyklus, maximal ein Quartal.
Und die Maßnahme hat selbst ein Abbruchkriterium, festgelegt vorab: Wenn nach zwei Prüfterminen keine einzige Planzeile umgesteuert oder verworfen wurde, sind Ihre Kriterien zu weich.Ein Plan, in dem nie etwas verworfen wird, hat nichts geprüft.Dann schärfen Sie die Kriterien nach – nicht die Maßnahme ab.
Wer meine Reihe „Kein Alarm. Ein Regelkreis." (Suchbergiff “Regelkreis”) kennt, erkennt das Muster: Zielwert, Wirkungsnachweis und Abbruchkriterium stehen fest, bevor gehandelt wird. Was für Klimapolitik gilt, gilt für Ihr Projekt erst recht – dort haben Sie die Stellhebel selbst in der Hand.
Die Kosten es nicht zu tun#
Sie geben das Geld für Arbeit, die sich als Sackgasse herausstellt, ohnehin aus.Wann merken Sie es?Mit prüfbaren Planzeilen merken Sie es am ersten Prüftermin und haben einen Bruchteil verbraucht. Ohne dies prüfbaren Planzeilen merken Sie es erst, wenn das Budget erschöpft ist. Dazu kommen die Monate, in denen ihre Kollegen, die an der Sackgasse gearbeitet haben, an etwas anderem hätten arbeiten können.
Nicht zu handeln ist also keine neutrale Option. Es ist die Entscheidung, Erkenntnisse zum höchsten möglichen Preis zu kaufen.
Der Fünf-Minuten-Test für Ihren Plan#
Nehmen Sie die drei wichtigsten Zeilen Ihres aktuellen Projektplans und fragen Sie bei jeder Zeile:
- Welche Frage beantwortet diese Zeile – und wer entscheidet mit der Antwort?
- Woran erkennen wir „ja" oder „nein", und wann liegt das vor?
- Was tun wir, wenn die Antwort „nein" ist?
Wenn Sie bei einer der drei Zeilen nicht antworten können, wissen Sie, wo Ihr Plan anfängt, “suboptimal zu sein”. Und Sie wissen auch, wo Sie morgen ansetzen.
Image byElizaveta MaximovafromPixabay