Dieser Text beschreibt ein Vorgehen im Risikomanagement. Der Haupttext braucht kein Vorwissen. Die Kästen „Für Methodiker" enthalten die formale Fassung. Wer will, überspringt die Kästen.
1. Worum es geht#
Die übliche Risikoliste entsteht aus Einfällen und Meldungen. Jemandem fällt eine Gefahr ein. Oder jemand meldet eine Gefahr. Niemand kann prüfen, ob die Liste vollständig ist. Am Ende steht der Satz: „Mehr ist mir nicht eingefallen."
Dieser Vorschlag dreht die Reihenfolge um. Zuerst schreiben Sie auf, was gut ist. Dann schreiben Sie auf, womit Sie es gut halten. Die Frage lautet: „Was will ich?"
Das Risiko ist dann der Rest. Der Rest: alles, was passieren kann und nicht gedeckt ist. Sie rechnen diesen Rest aus. Sie sammeln ihn nicht.
Bild 1. Der übliche Weg sammelt Risiken. Dieser Vorschlag rechnet den Rest aus. Der Rest ist das Risiko.
Das Vorgehen gilt für alles, was einen Zweck hat. Beispiele: ein Unternehmen, ein Projekt, ein Produkt, ein Haushalt.
Ein Beispiel für jedermann. Eine Familie hält 3.000 Euro Puffer auf dem Konto. Am Monatsanfang wird die Miete abgebucht. Dieses Beispiel läuft durch den ganzen Text.
Beispiele aus einem Unternehmen stehen in Abschnitt 6. Dort rechnet eine erfundene Firma sechs Fälle durch.
2. Definitionen verwendeter Begriffe#
Schutzobjekt. Ein Schutzobjekt ist etwas, das geschützt werden soll. Am Schutzobjekt hängt eine Absicht, ein Ziel oder ein Zweck. Und jemand braucht es. Beispiele: ein Projekt, eine Kundenbeziehung, ein Produkt, ein Datenbestand. Auch ein Mensch in seiner Rolle kann ein Schutzobjekt sein. Im Beispiel: die Zahlungsfähigkeit der Familie.
Der erlaubte Raum. Der erlaubte Raum hat drei Teile. Die Einzelheiten stehen auf der Seite Erlaubter Raum.
| Teil | Bedeutung | Im Beispiel der Familie |
|---|---|---|
| Ziel | Dort will man sein. Oder: Diesen Zustand will man halten | 3.000 Euro Puffer für Unvorhergesehenes |
| Spielraum | So weit darf man abweichen, ohne dass jemand etwas ändern muss | bis hinunter auf 1.000 Euro |
| Wand | Hinter dieser Grenze gibt es kein Zurück | 0 Euro. Die Miete kann nicht mehr abgebucht werden |
Das Ende des Spielraums heißt Rand. Im Beispiel liegt der Rand bei 1.000 Euro.
Bild 2. Der erlaubte Raum im Beispiel der Familie. Die Reihenfolge ist immer: Ziel, Rand, Wand.
Einwirkung. Eine Einwirkung ist alles, was dazwischenkommen kann. Jede Einwirkung hat drei Angaben: wie stark, wie schnell, wie lange. Es gibt zwei Grundformen.
| Form | Bedeutung | Im Beispiel der Familie |
|---|---|---|
| Sprung | Die Einwirkung ist auf einen Schlag da | eine teure Autoreparatur |
| Rampe | Die Einwirkung wächst mit der Zeit | steigende Nebenkosten |
Bild 3. Der Sprung ist auf einen Schlag da. Die Rampe wächst mit der Zeit.
Regelplan. Der Regelplan ist der Plan fürs Gegensteuern. Der Regelplan beantwortet vier Fragen:
- Wer schaut hin, und wie oft?
- Wer darf entscheiden?
- Was lässt sich bewegen?
- Wie lange dauert es bis zur Wirkung?
Risiko ist die Möglichkeit, dass eine Einwirkung oder Entwicklung ein Schutzobjekt aus seinem erlaubten Raum bringt und das Halten oder Zurückholen mehr Aufwand oder Zeit verlangt, als der Regelplan dafür vorsieht.
In einfachen Worten: Ein Risiko besteht, wenn zwei Dinge zusammenkommen.
- Etwas kann das Schutzobjekt aus dem erlaubten Raum bringen.
- Das Halten oder Zurückholen braucht mehr als im Regelplan vorgesehen. Mehr heißt: mehr Aufwand oder mehr Zeit.
Drei Abgrenzungen gehören dazu:
| Begriff | Bedeutung |
|---|---|
| Abweichung | Man ist schon draußen. Das ist kein Risiko mehr. Das ist ein Fall für den Regelplan |
| Chance | Eine Chance ist kein Risiko mit umgekehrtem Vorzeichen. Eine Chance ist ein besserer Weg zum Ziel. Der Weg ist erreichbar, aber noch nicht beauftragt |
| Nichtwissen | Eine Angabe fehlt. Das Ergebnis lautet dann „nicht prüfbar". Das Ergebnis lautet nie „kein Risiko" |
Ein Risiko besteht nie für sich. Ein Risiko besteht immer gegenüber einem Zweck. Und gegenüber dem, der das Ergebnis braucht. Dieselbe Einwirkung kann ein Schutzobjekt treffen und ein anderes nicht.
Für Methodiker — Zuordnung und formale Fassung
Definitionen und Methodendetails
| Haupttext | Papier „Erlaubter Raum" |
|---|---|
| Ziel | Mittellinie z(t) |
| Spielraum | beauftragte Breite X_soll |
| Wand | Rand, bei dessen Überschreiten das System bricht (Rand von PIA) |
| Einwirkung | Interference Action, je Kanal, mit Betrag, Rate, Dauer |
| vom Regelplan gedeckt | erlaubte Einwirkungen (AIA), bestimmt gegenüber einer Regelvorschrift |
| beauftragter Zielwechsel | gewollte Einwirkungen (DIA) |
| Risiko | Element der Restmenge UCA = PIA \ (AIA ∪ DIA), bezogen auf ein Schutzobjekt |
Risiko für Schutzobjekt o auf Kanal k besteht, wenn es eine Einwirkung w ∈ PIA_k gibt, deren erreichbarer Bereich über die Reaktionszeit τ_R den Schlauch verlässt: Reach(x, τ_R, w) ⊄ T. Erreicht der Bereich den Rand von PIA, ist es ein Bestandsrisiko.
Die Wertung sitzt an der Beziehung Einwirkung → Schutzobjekt, nicht an der Einwirkung. Wahrscheinlichkeit ist kein Bestandteil der Definition (Abschnitt 7).
Bezug zur Lebensfähigkeit: Die Prüfregel „Reaktionszeit > Reichweite ⇒ nicht lebensfähig" (Methodenbeschreibung 6.5) prüft den laufenden Verlauf. Das Risiko ist die Menge der Einwirkungen, unter denen diese Regel verletzt würde. Die fünf Pflichten liefern die Eingaben: Zweck und Adressat (1), Ziel mit Datum (2), gemessener Verlauf und Bestand (3), Betrachtung je Kanal ohne Mittelung (4), gemessene Reaktionszeit (5).
3. Das Vorgehen in drei Schritten#
Die Reihenfolge der drei Schritte ist zwingend. Schritt 1 kommt immer vor Schritt 2. Sonst erklärt man für gut, was man gerade halten kann.
Schritt 1 — Festlegen, was gut ist#
Sie schreiben je Schutzobjekt auf:
- Ziel
- Spielraum und
- Wand
Spielraum und Wand nennt der Abnehmer. Der Abnehmer ist derjenige, der das Ergebnis braucht. Sie stellen dem Abnehmer zwei Fragen:
- Spielraum: „Ab welcher Abweichung musst du reagieren oder etwas ändern?"
- Wand: „Ab welcher Abweichung brauchst du das Ergebnis nicht mehr, weil es wertlos ist?"
Regeln#
Legen Sie in genau dieser Reihenfolge fest:
- Sie dokumentieren je Schutzobjekt und dort je Größe einzeln:
- Zeit,
- Kosten,
- Personen und
- alles Weitere, woran man das Ergebnis misst.
- Sie notieren den Verantwortlichen und das Datum der Entscheidung.
- Der Spielraum darf sich über die Zeit ändern. Zum Beispiel wird der Spielraum kurz vor der Lieferung enger. Auch die Wand darf sich ändern. Jede Änderung MUSS dokumentiert sein, mit Datum und Verantwortlichem.
- Manchmal kann der Abnehmer Spielraum oder Wand nicht nennen. Dann steht dort „Spielraum geschätzt" oder „Wand geschätzt". Ein Feld bleibt nie leer.
Es gibt zwei verschiedene Angaben. Der Schätzbereich sagt: Das kommt voraussichtlich heraus. Der Spielraum sagt: Das ist erlaubt. Auch der Schätzbereich braucht eine Herkunft: gemessen oder geschätzt. Manchmal ragt der Schätzbereich über den Spielraum hinaus. Dann besteht das Risiko schon am ersten Tag.
Manchmal enden nur die eigenen Mittel. Diese Grenze ist keine Wand. An dieser Grenze helfen mehr Mittel. An der Wand hilft nur ein anderer Aufbau.
Schritt 2 — Festlegen, womit man gut bleibt#
Der Regelplan ist kein eigenes Dokument. Der Regelplan ist eine Prüfliste je Schutzobjekt. Die Prüfliste zeigt, ob alle Angaben da sind.
| Angabe | Frage |
|---|---|
| Ziel | Wo wollen wir sein? Seit wann gilt das? |
| Erwartete Streuung | Was kommt voraussichtlich heraus? Ist die Angabe gemessen oder geschätzt? |
| Messung | Wer überprüft die Daten? In welchem Rhythmus? |
| Entscheider | Wer darf gegensteuern? |
| Reaktionszeit | Wie lange dauert es vom Hinschauen bis zur Wirkung? ¹ |
| Spielraum und Wand | aus Schritt 1 |
| Auslöseschwelle | Ab wann wird gegengesteuert? (Abschnitt 4) |
| Mittel | Was lässt sich verändern? |
| Maßnahme | Was genau geschieht, wenn die Schwelle gerissen ist? (Abschnitt 5) |
¹ Das setzt einen belastbaren Plan für dieses Ereignis voraus. Ohne Plan überlegen Sie erst, wenn der Fall eintritt. Ihre Reaktionszeit ist dann unbekannt. Der Befund lautet dann „nicht nachweisbar beherrscht".
Ein Pilot macht dasselbe bei jeder Flugvorbereitung. Es heißt dort nur anders: Route, Toleranzen, Instrumente, Treibstoffreserve, Ausweichflughafen. Dazu kommt für jede Störung eine Checkliste. Die Checklisten stehen vor dem Start fest.
Die Serienfertigung kennt diese Form als Produktionslenkungsplan mit Reaktionsplan. Dort stehen: Merkmal, Toleranz, Prüfmittel, Prüfhäufigkeit, Reaktion.
Der Regelplan verlangt dasselbe. Der Produktionslenkungsplan gilt für ein Bauteilmerkmal oder einen Zusammenbauschritt. Der Regelplan gilt für jedes Schutzobjekt. Was in der Fertigung selbstverständlich ist, gilt hier genauso.
Zu jedem Mittel gehören vier Angaben:
- Wer darf das Mittel einsetzen?
- Wie viel bewegt das Mittel?
- Wie lange dauert es bis zur Wirkung?
- Woher kommt das Mittel?
Manche Mittel sind geliehen. Dann steht dabei, wer dafür zahlt. Im Beispiel der Familie: Die Rücklage ist reserviert. Der Dispokredit ist geliehen und kostet später.
Zwei Dinge sind keine Mittel:
| Kein Mittel | Warum |
|---|---|
| Qualität senken | Das verschiebt die Abweichung nur ins Ergebnis |
| Termin schieben | Das ändert das Ziel. Dafür braucht es den Auftrag oder die Freigabe des Abnehmers |
Schritt 3 — Der Rest ist das Risiko#
Sie schreiben für jedes Schutzobjekt auf, wovon es abhängt:
- Kunden,
- Lieferanten,
- Geld,
- Menschen,
- Technik,
- Übergaben zwischen Bereichen.
Für jede dieser Stellen fragen Sie: Was kann hier im schlimmsten Fall ankommen? Wie stark? Wie schnell? Wie lange? Die Antwort halten Sie gegen den Regelplan. Es gibt fünf mögliche Befunde:
| Befund | Bedingung |
|---|---|
| Abgedeckt | Das Gegensteuern wirkt, bevor die Abweichung den Rand erreicht |
| Zielrisiko | Die Abweichung kann den Rand erreichen, bevor das Gegensteuern wirkt. Die Wand erreicht sie nicht. Das Ziel wird zeitweise verfehlt. Rückkehr ist möglich |
| Bestandsrisiko | Die Abweichung kann die Wand erreichen, bevor das Gegensteuern wirkt |
| Nicht nachweisbar beherrscht | Dem Regelplan fehlt eine Angabe |
| Nicht prüfbar | Zweck, Spielraum, Wand oder Messung fehlen. Oder die Einwirkung ist noch nicht beschrieben |
Bild 4. Vier Fragen führen zu einem der fünf Befunde. Die Fragen kommen immer in dieser Reihenfolge.
Im Beispiel der Familie:
| Was passiert | Folge | Befund |
|---|---|---|
| Die Nebenkosten steigen | Die Familie reagiert früh genug (Abschnitt 4) | abgedeckt |
| Eine Autoreparatur kostet 2.500 Euro | Das Konto fällt auf 500 Euro. Das liegt unter dem Rand und über der Wand | Zielrisiko |
| Das Einkommen fällt weg | Das Konto sinkt um 2.000 Euro im Monat. Nach sechs Wochen ist die Wand erreicht | Bestandsrisiko |
Risiken werden nie summiert oder gemittelt. Oben auf der Liste steht, wo am wenigsten Zeit bleibt. Dort muss am frühesten reagiert werden. Die Übersicht dazu zeigt Abschnitt 7.2.
Jemand sagt: „So schlimm wird es nicht kommen." Dann fragen Sie zurück: Welche Zahl in der Rechnung ist falsch? Wer keine Zahl nennen kann, hat nur eine Meinung. Eine Meinung ist kein Befund.
Das ist der Vorteil dieses Vorgehens. Die Rechnung ist eindeutig. Gleiche Angaben ergeben denselben Befund. Ein Risiko lässt sich nur an einer Angabe kleinreden. Jede Angabe ist benannt. Jede Angabe trägt ein Datum. Jede Angabe ist als gemessen oder geschätzt gekennzeichnet.
4. Die Auslöseschwelle#
Wer erst am Rand reagiert, reagiert oft zu spät. Zwischen Hinschauen und Wirkung vergeht Zeit. In dieser Zeit läuft die Abweichung weiter.
Schwelle, bei der reagiert werden muss = Spielraum − (größte Abweichgeschwindigkeit × Reaktionszeit)
Die Reaktionszeit hat drei Teile:
- den Abstand zwischen zwei Messungen,
- die Zeit bis zur Entscheidung,
- die Zeit, bis das Mittel wirkt.
Der Abstand zwischen zwei Messungen zählt voll. Eine Abweichung kann direkt nach einer Messung beginnen.
Im Beispiel der Familie.
- Der Spielraum beträgt 2.000 Euro.
- Die Familie schaut einmal im Monat aufs Konto.
- Ein Vertrag lässt sich mit drei Monaten Frist kündigen.
- Das sind zusammen vier Monate Reaktionszeit.
- Die monatlichen Kosten können um bis zu 300 Euro steigen. Dann fehlen jeden Monat bis zu 300 Euro.
- In vier Monaten fehlen 1.200 Euro.
- Die Schwelle liegt 800 Euro unter dem Ziel. Die Rechnung dazu: 2.000 − 1.200 = 800.
- Fällt das Konto unter 2.200 Euro, muss die Familie handeln. Die Familie darf nicht bis 1.000 Euro warten.
Die Familie wartet bis 1.000 Euro. Danach fehlen noch 1.200 Euro. Das Konto erreicht dann die Wand.
Bild 5. Wer an der Schwelle handelt, bleibt am Rand stehen. Wer erst am Rand handelt, erreicht die Wand.
Die Rechnung ergibt eine Zahl unter null? Dann reicht der Spielraum nicht für die Reaktionszeit. Auch wer sofort reagiert, ist dann zu spät. Im Beispiel: Das Einkommen fällt weg. In vier Monaten fehlen 8.000 Euro. Der Spielraum beträgt nur 2.000 Euro.
Die Rechnung zeigt drei Stellen zum Ansetzen:
| Stelle | Was man tun kann |
|---|---|
| 1. Mehr Spielraum | Einen größeren Puffer halten. Oder mit dem Abnehmer klären, ob er mehr Abweichung verträgt |
| 2. Langsamere Abweichung | Die Einwirkung begrenzen: eine Kündigungsfrist vereinbaren, einen zweiten Kunden oder Lieferanten aufbauen, eine Versicherung abschließen |
| 3. Kürzere Reaktionszeit | Öfter hinschauen. Die Entscheidung vorab treffen. Ein Mittel bereithalten, das schneller wirkt |
Ein späteres Zieldatum gehört nicht zu diesen drei Stellen. Ein späteres Zieldatum macht die Rechnung nicht besser. Es ändert das Ziel.
Manchmal geht keine der drei Stellen. Dann ist das Ziel so nicht zu halten. Es bleiben zwei ehrliche Wege. Beide Wege brauchen den Auftrag des Abnehmers.
- Das Ziel wird geändert: bescheidener oder mit späterem Zieldatum.
- Das Risiko wird bewusst getragen. Dabei steht: Wer trägt es? Warum?
Gegen einen Sprung hilft keine Schwelle. Der Sprung ist da, bevor jemand reagiert. Gegen einen Sprung helfen nur zwei Dinge:
- ein Spielraum, der den Sprung selbst aufnimmt,
- eine Begrenzung der Einwirkung.
Zwei Beispiele für eine Begrenzung: Eine Kündigungsfrist macht aus einem Sprung eine Rampe. Eine Versicherung macht aus einer Reparatur eine planbare Rate.
Für Methodiker — Herleitung und Projektbeispiel
s = B − v_max · τ_R mit τ_R = T_Mess + T_Entscheidung + T_Wirk. B ist die Breite in Richtung der Abweichung, v_max die größte Abweichgeschwindigkeit aus der deklarierten Störmenge.
Die Beziehung ist dieselbe, aus der das Papier in Prüfung 2 die höchstens zulässige Zeitspanne zwischen Messen und Wirken zurückrechnet, hier nach der Schwelle aufgelöst. Als Formel steht sie in den Quellen nicht.
Für s < 0 folgen die drei Ansatzstellen aus den drei Größen der Formel: B, v_max, τ_R. Die drei Auswege des Papiers (verlangsamen, verbreitern, System ändern) gehören zu Prüfung 2, also zu einem Auftrag, dem das System nicht folgen kann. „Verlangsamen" heißt dort: Das Ziel bleibt, der Weg dorthin bekommt mehr Zeit. Bei einem Ziel, das gehalten statt erreicht werden soll, macht ein späteres Zieldatum die Schwelle nicht positiv. Deshalb steht es hier unter der Zieländerung.
Projektbeispiel mit erfundenen Zahlen (ausgeführt in Abschnitt 6.3): Ergebnis geplant für Woche 40, Abnehmer verträgt vier Wochen Verzug, Wand in Woche 52. Messung alle vier Wochen, Entscheidung zwei Wochen, zusätzliches Team wirkt nach sechs Wochen: τ_R = 12 Wochen. Verzug wächst um bis zu eine Woche je vier Wochen. s = 4 − 3 = eine Woche Verzug. Bei τ_R = 20 Wochen wäre s negativ.
Die drei Bandanteile einer Störung müssen getrennt geführt werden:
- stetig kostet Stellvermögen,
- langsam veränderlich kostet Reserve,
- sprunghaft schlägt direkt auf die Abweichung durch.
5. Regeln für den Betrieb#
Ein Regelplan nützt nur, wenn zwei Dinge vorher feststehen: Wann wird gemessen? Was geschieht dann? Manche überlegen die Maßnahme erst, wenn die Schwelle gerissen ist. Diese Überlegung verlängert die Reaktionszeit.
5.1 Intervalle#
Der Messabstand kommt aus der Rechnung, nicht aus dem Kalender. Die Schwelle muss über null bleiben. Daraus folgt der längste erlaubte Messabstand. Nur so kann noch rechtzeitig reagiert werden. Verschiedene Schutzobjekte haben deshalb verschiedene Messabstände.
Die Schwelle liegt über der üblichen Schwankung. Sonst löst die Schwelle dauernd aus. Dann nimmt niemand die Schwelle ernst. Geht das nicht, gibt es zwei Auswege. Erstens: genauer messen. Zweitens: den Spielraum mit dem Abnehmer klären.
Nach einer Auslösung wird öfter gemessen. Das gilt, bis der Wert wieder das Ziel erreicht. Die Messung zeigt auch, ob die Maßnahme wirkt.
Die Reaktionszeit wird gemessen, nicht angenommen. Bei jeder Auslösung werden drei Zeitpunkte festgehalten. Die Zeitpunkte sind: Schwelle gerissen, entschieden, gewirkt. Der gemessene Wert ersetzt den geschätzten Wert.
Jede Angabe trägt ihr Datum. Neu gerechnet wird in drei Fällen:
- nach jeder Auslösung,
- bei jeder Umplanung,
- wenn sich eine Abhängigkeit ändert. Ein Beispiel: ein neuer Kunde, Lieferant oder Vertrag.
Der Abnehmer legt fest, wie alt eine Angabe sein darf.
5.2 Maßnahmen stehen vorher fest#
Zu jeder Schwelle gehört eine vorab festgelegte Maßnahme. Eine Schwelle ohne Maßnahme ist nur eine Anzeige. Jede Maßnahme hat fünf Angaben:
| Angabe | Frage |
|---|---|
| Auslöser | Welcher Messwert löst aus? |
| Wer | Wer handelt, und zwar ohne Rückfrage? Braucht er eine Freigabe, zählt deren Dauer zur Reaktionszeit |
| Was | Welches Mittel? In welcher Menge? |
| Wirkungsprüfung | Wann wird nachgemessen? Welcher Wert muss dann erreicht sein? |
| Sonst | Was geschieht, wenn die Wirkung ausbleibt? |
5.3 Drei Stufen#
| Stufe | Auslöser | Was geschieht |
|---|---|---|
| 1 — Schwelle | Die Auslöseschwelle ist gerissen | Die vorab festgelegte Maßnahme läuft an. Der Zuständige handelt gemäß Plan ohne Rückfrage. Es wird öfter gemessen |
| 2 — Rand | Der Rand des Spielraums ist erreicht | Das ist eine Abweichung. Der Abnehmer wird informiert. Ab hier muss der Abnehmer selbst etwas ändern. Entschieden wird: zurückholen, den Spielraum neu vereinbaren oder das Ziel ändern. Jede dieser Entscheidungen braucht einen Auftrag |
| 3 — Wand in Reichweite | Die Zeit bis zur Wand ist kürzer als die Reaktionszeit | Die oberste Ebene entscheidet über den Aufbau: umbauen oder aussteigen. „Weiter beobachten" ist keine zulässige Entscheidung |
Bild 6. Stufe 1 beginnt an der Schwelle, Stufe 2 am Rand. Stufe 3 hängt an der Zeit bis zur Wand. Stufe 3 kann deshalb schon vor dem Rand gelten.
Drei weitere Regeln:
- Wiederholung ist eine Strukturfrage. Dieselbe Maßnahme wird zweimal ausgelöst. Der Wert kehrt trotzdem nicht zum Ziel zurück. Dann geht der Fall auf Stufe 3. Eine Einwirkung, die nicht aufhört, verbraucht die Mittel.
- Für Sprünge gibt es einen Notfallablauf. Der Notfallablauf steht vorher fest. Der Notfallablauf wird geübt. Bei der Übung wird die Zeit bis zur Rückkehr gemessen. Ein nie geübter Ablauf gilt als „nicht nachweisbar beherrscht".
- Die Schwere steht vorher fest. Für jedes Zielrisiko ist der Rückweg beschrieben. Dabei steht: Was kostet der Rückweg? Wie lange dauert der Rückweg?
Für Methodiker — Bedingungen
Zu 5.1 Regel 1: Aus s ≥ 0 folgt T_Mess ≤ B / v_max − T_Entscheidung − T_Wirk.
Zu 5.1 Regel 2: s muss größer sein als die erwartete Streuung des Messwerts im ungestörten Betrieb. Das ist die Messmittelfähigkeit aus Pflicht 3, angewandt auf die Schwelle.
Zu Stufe 3: Auslösung, sobald (Abstand zur Wand) ≤ v_max · τ_R der Strukturmaßnahme.
Regel 3 in 5.1 und die Wiederholungsregel sind Vorschläge dieses Textes, keine Ableitung aus den Quellen.
6. Sechs Beispiele aus einem Unternehmen#
Die Zahlen sind erfunden. Die Firma ist ein Maschinenbauer mit 120 Beschäftigten. Jedes Beispiel beantwortet dieselben Fragen:
- Was ist gut? (Schritt 1)
- Was kann einwirken? (Schritt 3)
- Wie schnell kann die Firma gegensteuern? (Schritt 2)
- Was ergibt die Rechnung?
In den Beispielen steht die Einwirkung vor dem Regelplan. Das dient nur dem leichteren Lesen.
| Beispiel | Schutzobjekt | hängt ab von | zeigt |
|---|---|---|---|
| 6.1 | Auslastung | Kunden | wie man die Reaktionszeit an allen drei Teilen verkürzt |
| 6.2 | Auftragsabwicklung | Technik | einen Sprung, und was eine Übung wert ist |
| 6.3 | Liefertermin einer Sondermaschine | Übergaben zwischen Bereichen | eine Schwelle, die in der üblichen Schwankung untergeht |
| 6.4 | Inbetriebnahme beim Kunden | Menschen | „nicht prüfbar", und was dann zu tun ist |
| 6.5 | Lieferfähigkeit | Lieferanten | eine Wand in Reichweite, während das Lager voll ist |
| 6.6 | Zahlungsfähigkeit | Geld | eine fehlende Angabe, und einen Spielraum, der die Einwirkung ganz aufnimmt |
6.1 Ein Kunde bringt 40 Prozent der neuen Aufträge#
Die Frage. Ein Kunde bringt 40 Prozent der neuen Aufträge. Was geschieht, wenn dieser Kunde nichts mehr bestellt?
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist die Auslastung. Die Firma misst die Auslastung am Auftragsbestand. Der Auftragsbestand ist der Vorrat an Arbeit. Die Firma zählt den Vorrat in Monaten. Die Firma sagt zum Beispiel: „Wir haben Arbeit für sechs Monate."
| Marke | Vorrat an Arbeit | Bedeutung |
|---|---|---|
| Ziel | Arbeit für 6 Monate | So will die Firma dastehen |
| Rand | Arbeit für 4 Monate | Darunter muss die Geschäftsführung etwas ändern |
| Wand | Arbeit für 2 Monate | Darunter kann die Firma die Stammbelegschaft nicht halten |
Der Spielraum reicht vom Ziel bis zum Rand. Der Spielraum beträgt also 2 Monate Arbeit.
Schritt 3: Was kann einwirken? Jeden Monat kommen neue Aufträge herein. Jeden Monat arbeitet die Firma Aufträge ab.
| Fall | kommt herein, je Monat | wird abgearbeitet, je Monat | Vorrat |
|---|---|---|---|
| Normal | Arbeit für 1 Monat | Arbeit für 1 Monat | bleibt gleich |
| Der große Kunde bestellt nicht mehr | Arbeit für 0,6 Monate | Arbeit für 1 Monat | schrumpft um 0,4 Monate Arbeit |
Die 60 Prozent sind die neuen Aufträge, nicht der Vorrat. Die neuen Aufträge bleiben bei 60 Prozent. Die Firma arbeitet aber weiter voll. Deshalb sinkt der Vorrat jeden Monat weiter.
Schritt 2: Wie schnell kann die Firma gegensteuern? Das ist der Regelplan am Anfang.
| Schritt | Dauer |
|---|---|
| Der Auftragsbestand wird einmal im Monat berichtet | bis zu 1 Monat |
| Die Geschäftsführung entscheidet in der nächsten Sitzung | bis zu 1 Monat |
| Der Vertrieb gewinnt neue Kunden | 9 Monate |
| Reaktionszeit | 11 Monate |
Rechnung. Die Tabelle zeigt den Vorrat Monat für Monat. Alle Zahlen sind Monate Arbeit.
| Monate ohne den großen Kunden | kommt herein | wird abgearbeitet | Vorrat danach | Marke |
|---|---|---|---|---|
| 0 | 6,0 | Ziel | ||
| 1 | 0,6 | 1,0 | 5,6 | |
| 2 | 0,6 | 1,0 | 5,2 | |
| 3 | 0,6 | 1,0 | 4,8 | |
| 4 | 0,6 | 1,0 | 4,4 | |
| 5 | 0,6 | 1,0 | 4,0 | Rand |
| 6 | 0,6 | 1,0 | 3,6 | |
| 7 | 0,6 | 1,0 | 3,2 | |
| 8 | 0,6 | 1,0 | 2,8 | |
| 9 | 0,6 | 1,0 | 2,4 | |
| 10 | 0,6 | 1,0 | 2,0 | Wand |
| 11 | 0,6 | 1,0 | 1,6 | Erst jetzt wirken neue Kunden |
Die Firma erreicht den Rand nach 5 Monaten. Die Firma erreicht die Wand nach 10 Monaten. Die neuen Kunden wirken erst nach 11 Monaten. Die Firma ist einen Monat zu spät. Befund: Bestandsrisiko.
Bild 7. Der Regelplan am Anfang. Die Wand ist nach 10 Monaten erreicht. Die neuen Kunden wirken erst nach 11 Monaten.
Niemand musste dieses Risiko melden. Das Risiko ergibt sich aus der Rechnung.
Der Regelplan nach dem Umbau. Die Firma verkürzt alle drei Schritte.
| Schritt | vorher | nachher | Was die Firma ändert |
|---|---|---|---|
| Messen | bis zu 1 Monat | 1 Woche | Der Auftragsbestand wird jede Woche gemessen |
| Entscheiden | bis zu 1 Monat | entfällt | Die Maßnahme ist vorab beschlossen |
| Wirken | 9 Monate | 3 Monate | Der Vertrieb arbeitet dauernd an anderen Kunden. Angebote liegen schon vor |
| Reaktionszeit | 11 Monate | 3 Monate und 1 Woche |
3 Monate und 1 Woche sind rund 3,25 Monate.
Neue Rechnung: Ab wann muss die Firma handeln?
- Die Firma braucht 3,25 Monate zum Gegensteuern.
- In 3,25 Monaten schrumpft der Vorrat um 1,3 Monate Arbeit. Die Rechnung dazu: 3,25 × 0,4 = 1,3.
- Der Rand liegt bei 4 Monaten Arbeit.
- Die Schwelle liegt also 1,3 über dem Rand: 4 + 1,3 = 5,3.
Die Schwelle liegt bei 5,3 Monaten Arbeit. Fällt der Vorrat unter 5,3 Monate, handelt die Firma sofort. Die neuen Aufträge wirken dann, bevor der Rand erreicht ist. Befund: abgedeckt.
Die Maßnahmen, vorab festgelegt.
| Stufe | Auslöser | Wer | Was | Wirkungsprüfung | Sonst |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | Auftragsbestand unter 5,3 Monaten | Vertriebsleitung, ohne Rückfrage | Vorbereitete Angebote bei zwei Bestandskunden auslösen | Nach 3 Monaten: Der Auftragsbestand sinkt nicht mehr | Stufe 2 |
| 2 | Auftragsbestand unter 4 Monaten | Geschäftsführung, binnen einer Woche | Kapazität anpassen, Eigentümer informieren | Nach 2 Monaten: Der Auftragsbestand sinkt nicht mehr | Stufe 3 |
| 3 | Auftragsbestand unter 3 Monaten | Eigentümer und Geschäftsführung, sofort | Entscheidung über den Aufbau: Portfolio, Standort, Belegschaft | — | — |
Warum liegt Stufe 3 bei 3 Monaten? Ein Umbau der Firma braucht 2,5 Monate. In 2,5 Monaten schrumpft der Vorrat um 1 Monat Arbeit. Die Wand liegt bei 2 Monaten Arbeit. Die Rechnung dazu: 2 + 1 = 3.
6.2 Die Auftragsabwicklung fällt aus#
Die Frage. Die Firma wickelt alle Aufträge über ihre Computersysteme ab. Was geschieht, wenn diese Systeme plötzlich ausfallen?
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist die Auftragsabwicklung. Die Firma misst den Stillstand in Tagen.
| Marke | Stillstand | Bedeutung |
|---|---|---|
| Ziel | 0 Tage | Die Auftragsabwicklung läuft |
| Rand | 1 Tag | So viel Stillstand vertragen die Kunden |
| Wand | 5 Tage | Dann greifen Vertragsstrafen. Der wichtigste Kunde vergibt den Auftrag neu |
Schritt 3: Was kann einwirken? Die Einwirkung ist ein Sprung. Die Systeme fallen von einem Moment auf den anderen aus. Eine Schwelle hilft hier nicht (Abschnitt 4).
Schritt 2: Wie schnell kann die Firma gegensteuern? Die Firma hat eine Datensicherung. Die Firma hat einen Notfallablauf für den Wiederanlauf. Entscheidend ist die Dauer des Wiederanlaufs.
| Stand | Befund |
|---|---|
| Die Firma hat den Wiederanlauf nie geübt. Die Dauer ist unbekannt | nicht nachweisbar beherrscht |
| Die Firma übt den Wiederanlauf. Die Übung ergibt 3 Tage. Das ist mehr als 1 Tag und weniger als 5 Tage | Zielrisiko. Die Schwere ist bekannt: 3 Tage Stillstand und der Aufwand der Wiederherstellung |
| Der Wiederanlauf dauert weniger als 1 Tag, etwa durch ein zweites System. Oder die Kunden vereinbaren einen größeren Spielraum | abgedeckt |
Bild 8. Erst die Übung liefert die Zahl. 3 Tage liegen hinter dem Rand und vor der Wand.
Viele Betriebe müssen das ohnehin. Diese Übung ist keine Zusatzarbeit dieses Vorgehens. Manche Betriebe fallen unter die NIS-2-Regeln der Europäischen Union. Diese Betriebe brauchen Maßnahmen, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Das Gesetz nennt dafür Datensicherung und Wiederherstellung nach einem Notfall. Diese Betriebe müssen außerdem bewerten, ob ihre Maßnahmen wirken.
In Deutschland steht diese Anforderung in § 30 des BSI-Gesetzes. Das Wort „üben" steht dort nicht. Ohne Übung lässt sich ein Wiederanlauf aber nicht bewerten.
Zwei Normen sind deutlicher. ISO 22301 ist die Norm für betriebliches Kontinuitätsmanagement. ISO 22301 verlangt Übungen und Tests ausdrücklich. ISO/IEC 27001 ist die Norm für Informationssicherheit. ISO/IEC 27001 führt den getesteten Wiederanlauf der Informationstechnik im Maßnahmenkatalog.
Die fehlende Zahl fällt also bei einer Pflicht an. Viele Betriebe haben diese Pflicht schon. Wie diese Stellen geprüft sind, steht in Abschnitt 10.
6.3 Eine Sondermaschine soll zum Termin fertig sein#
Die Frage. Die Firma baut eine Sondermaschine für einen Kunden. Wird die Maschine zum zugesagten Termin fertig?
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist der Liefertermin. Die Firma misst den Verzug in Wochen. Der Verzug zeigt den Rückstand gegenüber dem Plan. Der Kunde hat die zwei Fragen aus Abschnitt 3 beantwortet.
| Marke | Verzug | Bedeutung |
|---|---|---|
| Ziel | 0 Wochen | Die Abnahme ist in Kalenderwoche 40 |
| Rand | 4 Wochen | Ab hier muss der Kunde seinen eigenen Anlauf umplanen |
| Wand | 12 Wochen | Ab hier braucht der Kunde die Maschine nicht mehr |
Der Spielraum beträgt also 4 Wochen Verzug.
Wie genau trifft die Firma ihre Termine? Die Firma hat ihre letzten fünf Sondermaschinen ausgewertet. Die schnellste Maschine war 2 Wochen vor dem Plan fertig. Die langsamste Maschine war 3 Wochen nach dem Plan fertig. Die Firma erwartet deshalb: fertig zwischen Woche 38 und 43. Diese Spanne ist gemessen, nicht geschätzt. Die Spanne endet vor dem Rand in Woche 44.
Schritt 3: Was kann einwirken? Zwei Abteilungen arbeiten nacheinander.
- Die Systementwicklung legt fest, was die Maschine können muss.
- Die Softwareentwicklung programmiert danach die Steuerung.
Die Systementwicklung übergibt ihre Vorgaben an die Softwareentwicklung. Für diese Übergabe gibt es eine Vereinbarung. Die Vereinbarung sagt: Was wird übergeben? Bis wann? In welchem Stand?
Das kann schiefgehen:
- Die Vorgaben kommen später als vereinbart.
- Die Vorgaben ändern sich nach der Übergabe.
Die Softwareentwicklung muss dann warten oder neu anfangen. Der Verzug wächst. Das ist kein Pech. Die Vereinbarung ist dann schlecht, oder niemand hält sie ein.
Wie schnell wächst der Verzug? Die Firma hat das an ihren letzten Projekten gemessen. Alle 4 Wochen kam höchstens 1 Woche Verzug dazu.
Schritt 2: Wie schnell kann die Firma gegensteuern? Das ist der Regelplan am Anfang.
| Schritt | Dauer |
|---|---|
| Der Projektstand wird alle 4 Wochen berichtet | bis zu 4 Wochen |
| Die Geschäftsführung gibt die Maßnahme frei | 2 Wochen |
| Zwei weitere Softwareentwickler arbeiten sich ein | 6 Wochen |
| Reaktionszeit | 12 Wochen |
Die zwei Entwickler kommen aus dem Service. Die zwei Entwickler sind nur geliehen. Der Service zahlt dafür mit längeren Antwortzeiten. Die 6 Wochen sind gemessen. So lange dauerte die Einarbeitung in früheren Projekten.
Rechnung: Ab wann muss die Firma handeln?
- Die Firma braucht 12 Wochen zum Gegensteuern.
- In 12 Wochen wächst der Verzug um 3 Wochen. Die Rechnung dazu: 12 ÷ 4 = 3.
- Der Rand liegt bei 4 Wochen Verzug.
- Die Schwelle liegt also 3 Wochen vor dem Rand. Die Rechnung dazu: 4 − 3 = 1.
Die Schwelle liegt bei 1 Woche Verzug. Die Tabelle zeigt den schlimmsten Fall.
| Wochen seit der Schwelle | Was geschieht | Verzug |
|---|---|---|
| 0 | Der Verzug erreicht 1 Woche. Noch sieht das niemand | 1,0 Wochen |
| 4 | Der nächste Bericht zeigt den Verzug | 2,0 Wochen |
| 6 | Die Geschäftsführung gibt die Maßnahme frei | 2,5 Wochen |
| 12 | Die zwei Entwickler sind eingearbeitet. Der Verzug wächst nicht mehr | 4,0 Wochen = Rand |
Die Rechnung geht auf. Im Alltag taugt die Schwelle trotzdem nicht.
Das Problem: Die Messung schwankt. Die Terminmeldung schwankt von Bericht zu Bericht um 1 Woche. Das zeigen die Berichte der letzten Projekte. Ein Bericht meldet 1 Woche Verzug. Dabei ist nichts passiert. Die Schwelle löst dann dauernd aus. Bald nimmt niemand die Schwelle mehr ernst. Das verbietet Abschnitt 5.1, Regel 2.
Der Regelplan nach der Änderung.
| Schritt | vorher | nachher | Was die Firma ändert |
|---|---|---|---|
| Messen | bis zu 4 Wochen | bis zu 2 Wochen | Die Firma misst alle 2 Wochen |
| Entscheiden | 2 Wochen | entfällt | Die Maßnahme ist vorab beschlossen |
| Wirken | 6 Wochen | 6 Wochen | bleibt gleich |
| Reaktionszeit | 12 Wochen | 8 Wochen |
Die Firma misst außerdem anders. Vorher meldete jeder Mitarbeiter einen Fortschritt in Prozent. Jetzt zählt die Firma nur abgenommene Zwischenergebnisse. Ein Zwischenergebnis ist abgenommen oder nicht abgenommen. Diese Messung schwankt nur um eine halbe Woche. Die Firma hat das an drei alten Projekten nachgerechnet.
Neue Rechnung.
- Die Firma braucht jetzt 8 Wochen zum Gegensteuern.
- In 8 Wochen wächst der Verzug um 2 Wochen. Die Rechnung dazu: 8 ÷ 4 = 2.
- Der Rand liegt bei 4 Wochen Verzug.
- Die Schwelle liegt also 2 Wochen vor dem Rand. Die Rechnung dazu: 4 − 2 = 2.
Die Schwelle liegt bei 2 Wochen Verzug. Die Schwelle liegt damit klar über der Schwankung. Ab 2 Wochen Verzug holt die Projektleitung die zwei Entwickler. Die Projektleitung fragt dafür niemanden mehr. Befund: abgedeckt.
Bild 9. Vorher liegt die Schwelle in der Schwankung. Nachher liegt die Schwelle klar über der Schwankung.
Die Ursache beheben. Der Regelplan fängt nur die Folgen ab. Die Ursache liegt in der Übergabe. Die Firma schreibt deshalb die Vereinbarung zwischen den Abteilungen fest:
- Was übergibt die Systementwicklung?
- Bis wann?
- In welchem Stand?
- Wer darf danach noch etwas ändern? Mit wessen Auftrag?
Hält die Vereinbarung, wächst der Verzug langsamer. Das ist die zweite Stelle aus Abschnitt 4. Die Firma rechnet trotzdem weiter mit der alten Zahl. Erst eine neue Messung darf die Zahl ändern.
Was keine Maßnahme ist. Den Termin schieben ist keine Maßnahme. Den Termin schieben ändert das Ziel. Dafür braucht die Firma den Auftrag des Kunden. Weniger testen ist auch keine Maßnahme. Weniger testen verschiebt die Abweichung nur in die Maschine. Der Test findet dann beim Kunden statt. Der Testbericht steht dann in der Zeitung.
6.4 Nur einer kann die Steuerung in Betrieb nehmen#
Die Frage. Die Firma baut eine wichtige Baureihe. Nur ein Mitarbeiter kann deren Steuerung in Betrieb nehmen. Was geschieht, wenn dieser Mitarbeiter fehlt?
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist die Inbetriebnahme beim Kunden.
| Angabe | Stand |
|---|---|
| Ziel | bekannt: Jede Maschine geht zum zugesagten Termin in Betrieb |
| Rand | fehlt: Niemand hat die Kunden gefragt, wie viel Verzug sie vertragen |
| Wand | fehlt: Niemand weiß, ab wann ein Kunde vom Vertrag zurücktritt |
| Messung | fehlt: Es gibt keine Liste, wer welche Inbetriebnahme durchführen kann |
Befund: nicht prüfbar. Das heißt nicht „kein Risiko". Das heißt: Niemand kann sagen, ob ein Risiko besteht.
Was die Firma schon weiß. Das Mittel wäre ein zweiter geeigneter Mitarbeiter. Die Firma organisiert sich dann nach Rollen und Kompetenzen. Die Firma hängt dann nicht mehr an einzelnen Personen. Die Einarbeitung dauert etwa 6 Monate. Diese Zahl ist geschätzt. Niemand hat die Einarbeitungszeit bisher gemessen.
| Fall | Vorwarnung | So lange kann niemand in Betrieb nehmen |
|---|---|---|
| Der Mitarbeiter kündigt | 3 Monate Kündigungsfrist | 3 Monate |
| Der Mitarbeiter fällt plötzlich aus | keine | 6 Monate |
Ist das ein Zielrisiko oder ein Bestandsrisiko? Das hängt von Rand und Wand ab. Rand und Wand fehlen noch.
Was die Firma jetzt tut. Jede fehlende Angabe bekommt eine verantwortliche Rolle und ein Datum.
| Fehlende Angabe | Wer liefert sie | Bis wann |
|---|---|---|
| Rand und Wand | Die Vertriebsleitung stellt den fünf größten Kunden die beiden Fragen | Monatsende |
| Messung | Die Serviceleitung führt eine Liste: Wer hat welche Inbetriebnahme wann zuletzt selbst gemacht? | ab sofort |
Danach rechnet die Firma. Ein Beispiel: Die Kunden vertragen 2 Wochen Verzug. Nach 8 Wochen treten die Kunden vom Vertrag zurück. Dann ist schon die Kündigung ein Bestandsrisiko. 3 Monate ohne Inbetriebnahme stehen gegen 8 Wochen.
6.5 Ein Bauteil kommt von einem einzigen Lieferanten#
Die Frage. Das Maschinenbett aus Guss kommt von einer einzigen Gießerei. Was geschieht, wenn diese Gießerei ausfällt? Eine solche Abhängigkeit gibt es auch in der Chipfertigung. ASML bezieht die Optik seiner Belichtungsmaschinen von Zeiss.
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist die Lieferfähigkeit. Die Firma misst den Vorrat an Maschinenbetten. Die Firma zählt den Vorrat in Wochen. Ein Beispiel: „Der Vorrat reicht für sechs Wochen Montage."
| Marke | Stand | Bedeutung |
|---|---|---|
| Ziel | Vorrat für 6 Wochen | So will die Firma dastehen |
| Rand | Vorrat für 3 Wochen | Darunter muss die Firma die Montage umplanen |
| Wand | 6 Wochen Stillstand der Montage | Dann dürfen drei Kunden vom Vertrag zurücktreten |
Der Spielraum reicht vom Ziel bis zum Rand. Der Spielraum beträgt also 3 Wochen Vorrat.
Schritt 3: Was kann einwirken? Die Gießerei fällt aus. Es kommen keine Maschinenbetten mehr. Die Montage arbeitet aber weiter. Die Montage verbraucht jede Woche den Vorrat für eine Woche.
| Wochen ohne die Gießerei | Stand | Marke |
|---|---|---|
| 0 | Vorrat für 6 Wochen | Ziel |
| 3 | Vorrat für 3 Wochen | Rand |
| 6 | Der Vorrat ist aufgebraucht. Die Montage steht | |
| 12 | 6 Wochen Stillstand | Wand |
Schritt 2: Wie schnell kann die Firma gegensteuern? Das Mittel ist ein zweiter Lieferant.
| Schritt | Dauer |
|---|---|
| Die ausbleibende Lieferung fällt auf | bis zu 1 Woche |
| Die Geschäftsführung entscheidet | 1 Woche |
| Der zweite Lieferant baut ein Gussmodell, liefert Muster und wird freigegeben | 26 Wochen |
| Reaktionszeit | 28 Wochen |
Die 26 Wochen sind eine Schätzung des Einkaufs.
Rechnung. Die Wand ist nach 12 Wochen erreicht. Der zweite Lieferant liefert erst nach 28 Wochen. Die Firma ist 16 Wochen zu spät. Befund: Bestandsrisiko.
Hält der Befund, obwohl die 26 Wochen nur geschätzt sind? Ja. Auch die halbe Zeit wäre zu lang. Die Rechnung dazu: 1 + 1 + 13 = 15 Wochen. Die Wand ist nach 12 Wochen erreicht.
Das Lager ist heute voll. Der Vorrat reicht für 6 Wochen, genau wie geplant. Ein Blick ins Lager zeigt das Risiko also nicht. Erst die Rechnung zeigt das Risiko.
Stufe 3 gilt sofort. Die Zeit bis zur Wand ist kürzer als die Reaktionszeit. Das ist Stufe 3 aus Abschnitt 5.3. Stufe 3 gilt, obwohl noch nichts passiert ist. Eigentümer und Geschäftsführung entscheiden jetzt über den Aufbau. Die Rechnung zeigt drei Stellen zum Ansetzen (Abschnitt 4).
| Stelle | Was die Firma tun kann | Folge |
|---|---|---|
| Mehr Spielraum | Die Firma hält mehr Vorrat | Nötig wäre Vorrat für 31 Wochen. Das bindet Geld und Platz |
| Langsamere Abweichung | Ein zweiter Lieferant liefert dauerhaft die Hälfte | Fällt ein Lieferant aus, sinkt der Vorrat halb so schnell |
| Kürzere Reaktionszeit | Die Firma gibt den zweiten Lieferanten vorab frei. Der Lieferant liefert 8 Wochen nach Abruf | Die Reaktionszeit sinkt auf 9 Wochen |
Der Regelplan nach dem Umbau. Die Firma wählt die dritte Stelle.
| Schritt | vorher | nachher | Was die Firma ändert |
|---|---|---|---|
| Auffallen | bis zu 1 Woche | bis zu 1 Woche | bleibt gleich |
| Entscheiden | 1 Woche | entfällt | Der Abruf ist vorab beschlossen |
| Wirken | 26 Wochen | 8 Wochen | Der zweite Lieferant ist schon freigegeben |
| Reaktionszeit | 28 Wochen | 9 Wochen |
Neue Rechnung. Die Wand ist nach 12 Wochen erreicht. Der zweite Lieferant liefert nach 9 Wochen. Die Firma erreicht die Wand nicht mehr. Der Rand wird weiter erreicht. Die Montage steht von Woche 6 bis Woche 9. Das sind 3 Wochen Stillstand.
Bild 10. Vorher kommt die Lieferung 16 Wochen nach der Wand. Nachher kommt die Lieferung 3 Wochen vor der Wand.
| Stand | Befund |
|---|---|
| Die 8 Wochen sind nur geschätzt. Der Abruf wurde nie erprobt | nicht nachweisbar beherrscht (Abschnitt 5.3) |
| Eine Probebestellung bestätigt die 8 Wochen | Zielrisiko. Die Schwere ist bekannt: 3 Wochen Stillstand |
| Die Firma hält zusätzlich Vorrat für 12 Wochen statt für 6 | abgedeckt |
Lohnt sich der größere Vorrat? Das entscheidet die Geschäftsführung. Sagt die Geschäftsführung nein, trägt die Firma das Zielrisiko bewusst. Die Firma schreibt dann auf: Wer trägt das Risiko? Warum? Das verlangt Abschnitt 4.
6.6 Kunden zahlen später#
Die Frage. Kunden zahlen ihre Rechnungen später als vereinbart. Reicht das Geld der Firma trotzdem?
Schritt 1: Was ist gut? Das Schutzobjekt ist die Zahlungsfähigkeit. Die Firma misst die freien Mittel. Die freien Mittel sind: Guthaben plus freier Teil der Kreditlinie.
| Marke | Freie Mittel | Bedeutung |
|---|---|---|
| Ziel | 600.000 Euro | So will die Firma dastehen |
| Rand | 300.000 Euro | Darunter muss die Firma Zahlungen an Lieferanten strecken |
| Wand | 0 Euro | Die Firma kann Löhne und Lieferanten nicht mehr bezahlen |
Der Spielraum reicht vom Ziel bis zum Rand. Der Spielraum beträgt also 300.000 Euro.
Schritt 3: Was kann einwirken? Jede Woche kommt Geld von Kunden herein. Jede Woche zahlt die Firma Rechnungen. Normal ist beides gleich hoch. Die freien Mittel bleiben dann gleich.
Zahlen Kunden später, kommt weniger Geld herein. Die Firma zahlt aber weiter wie bisher. Die Firma hat ihre Zahlungseingänge der letzten drei Jahre ausgewertet. Im schlimmsten Fall fehlten 100.000 Euro je Woche. Das dauerte höchstens 6 Wochen. Danach trafen die verspäteten Zahlungen ein.
| Wochen mit verspäteten Zahlungen | Freie Mittel | Marke |
|---|---|---|
| 0 | 600.000 Euro | Ziel |
| 1 | 500.000 Euro | |
| 2 | 400.000 Euro | |
| 3 | 300.000 Euro | Rand |
| 4 | 200.000 Euro | |
| 5 | 100.000 Euro | |
| 6 | 0 Euro | Wand |
Schritt 2: Wie schnell kann die Firma gegensteuern? Das Mittel ist eine höhere Kreditlinie bei der Hausbank.
| Schritt | Dauer |
|---|---|
| Die Firma stellt die freien Mittel jeden Freitag fest | bis zu 1 Woche |
| Die Geschäftsführung entscheidet in der Woche darauf | 1 Woche |
| Die Hausbank erhöht die Kreditlinie | unbekannt. Niemand hat die Bank gefragt |
| Reaktionszeit | unbekannt |
Dem Regelplan fehlt eine Angabe. Befund: nicht nachweisbar beherrscht.
Die Firma fragt die Bank. Angenommen, die Bank antwortet: 6 Wochen. Die Bank braucht aktuelle Zahlen und einen Beschluss. Die Reaktionszeit beträgt dann 8 Wochen. Die Rechnung dazu: 1 + 1 + 6 = 8. Die Wand ist aber schon nach 6 Wochen erreicht. Die Firma ist 2 Wochen zu spät. Befund: Bestandsrisiko.
Das ist die schlechtere Nachricht. Es ist trotzdem der bessere Stand. Jetzt weiß die Firma, dass etwas zu tun ist.
Der Umbau: mehr Spielraum. Die Firma wartet nicht auf den Ernstfall. Die Firma lässt die Kreditlinie vorab um 400.000 Euro erhöhen. Die freien Mittel betragen jetzt 1.000.000 Euro. Das ist das neue Ziel.
| Wochen mit verspäteten Zahlungen | Freie Mittel | Marke |
|---|---|---|
| 0 | 1.000.000 Euro | neues Ziel |
| 3 | 700.000 Euro | |
| 6 | 400.000 Euro | tiefster Stand. Der Rand liegt bei 300.000 Euro |
Die freien Mittel bleiben über dem Rand. Befund: abgedeckt. Der Spielraum fängt die ganze Einwirkung auf. Niemand muss rechtzeitig reagieren.
Bild 11. Vorher erreichen die freien Mittel nach 6 Wochen die Wand. Mit der höheren Kreditlinie bleiben die freien Mittel über dem Rand.
Die höhere Kreditlinie ist geliehen. Die höhere Kreditlinie kostet Geld. Das gilt auch, wenn die Firma sie nie braucht.
Hier zählt die dritte Angabe der Einwirkung: wie lange. Die Einwirkung endet nach 6 Wochen. Nur deshalb reicht ein größerer Spielraum.
Die Firma kann auch an der Ursache ansetzen. Die Firma vereinbart Anzahlungen und Abschlagsrechnungen. Dann fehlt je Woche weniger Geld. Das ist die zweite Stelle aus Abschnitt 4.
7. Bewertung und Übersicht#
7.1 Schwere und Kontrollierbarkeit#
Zwei Größen ordnen die Risiken: Schwere und Kontrollierbarkeit. Sie messen oder rechnen beide Größen. Eine Schätzung auf einer Skala reicht dafür nicht.
| Größe | Frage | Beispiel |
|---|---|---|
| Schwere | Was kostet der Rückweg an Aufwand und an Zeit? | Abschnitt 6.2: drei Tage Stillstand und der Aufwand der Wiederherstellung |
| Kontrollierbarkeit | Welcher Teil des Spielraums geht in der Reaktionszeit verloren? | Die Familie: 1.200 von 2.000 Euro. Das ist 0,6 |
Zur Schwere. An der Wand gibt es keinen Rückweg. Die Schwere ist dort unendlich. Sie legen die Schwere vorher fest. Der Rückweg steht im Regelplan. Wo möglich, üben und messen Sie den Rückweg (Abschnitt 5.3).
Zur Kontrollierbarkeit. Unter dem Wert 1 kommt das Gegensteuern rechtzeitig. Ab dem Wert 1 ist das Risiko nicht kontrollierbar.
Zur Wahrscheinlichkeit. Die Wahrscheinlichkeit steht nicht in der Definition. Dafür gibt es zwei Gründe.
- Wahrscheinlichkeit lässt sich oft nicht messen. Eine geschätzte Zahl sieht genauer aus, als sie ist.
- Auch ein seltenes Ereignis kann die Wand erreichen. Das Ereignis bleibt dann ein Bestandsrisiko.
Manchmal ist die Häufigkeit gemessen. Dann darf die Häufigkeit die Reihenfolge innerhalb eines Befunds bestimmen. Eine geschätzte Wahrscheinlichkeit trägt immer den Vermerk „geschätzt".
7.2 Die Stabilitätsmatrix#
Die übliche Risikomatrix zeigt Wahrscheinlichkeit gegen Auswirkung. Die Risikomatrix zeigt nur, was jemandem eingefallen ist. An ihre Stelle tritt hier die Stabilitätsmatrix. Die Stabilitätsmatrix beantwortet zwei Fragen:
- Wo hält der erlaubte Raum?
- Wo hat noch niemand hingeschaut?
| Teil der Matrix | Inhalt |
|---|---|
| Zeilen | die Schutzobjekte |
| Spalten | wovon die Schutzobjekte abhängen: Kunden (Aufträge), Lieferanten (Zulieferung), Geld (Zahlungseingänge und Kredit), Menschen, Technik, Übergaben zwischen Bereichen |
| Zelle | der Befund aus Schritt 3 |
„Stabil" heißt nicht unbeweglich. Stabil heißt: Das Schutzobjekt bleibt trotz Einwirkung im erlaubten Raum. Das gelingt, weil rechtzeitig gegengesteuert wird.
Die sechs Beispiele aus Abschnitt 6 ergeben dieses Bild:
| Schutzobjekt | Kunden | Lieferanten | Geld | Menschen | Technik | Übergaben |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Auslastung | abgedeckt | offen | offen | offen | offen | offen |
| Auftragsabwicklung | offen | offen | offen | offen | Zielrisiko | offen |
| Liefertermin Sondermaschine | offen | offen | offen | offen | offen | abgedeckt |
| Inbetriebnahme beim Kunden | offen | offen | offen | nicht prüfbar | offen | offen |
| Lieferfähigkeit | offen | Bestandsrisiko | offen | offen | offen | offen |
| Zahlungsfähigkeit | offen | offen | nicht nachweisbar beherrscht | offen | offen | offen |
„Offen" heißt: Diese Zelle hat noch niemand untersucht. „Offen" zählt als „nicht prüfbar".
Zählen, nicht verrechnen.
| Befund | Anzahl der Zellen |
|---|---|
| abgedeckt | 2 |
| Zielrisiko | 1 |
| Bestandsrisiko | 1 |
| nicht nachweisbar beherrscht | 1 |
| nicht prüfbar | 31, davon 30 noch nicht untersucht |
| Summe | 36 |
Die Firma hat 6 von 36 Zellen untersucht. Das ist kein schlechtes Zeugnis. Das ist die erste ehrliche Aussage zum Wert der Übersicht.
Wo zuerst? Die Matrix zeigt, wo etwas nicht hält. Die Reihenfolge kommt aus der Zeit.
Verbleibende Zeit = Zeit, die bleibt − Zeit, die es braucht
| Begriff | Bedeutung | Bei einem Sprung |
|---|---|---|
| Zeit, die bleibt | So lange dauert es vom heutigen Messwert bis zum Rand. Gerechnet wird der schlimmste Fall | So lange verträgt der Abnehmer den Ausfall |
| Zeit, die es braucht | die Reaktionszeit | So lange dauert der Rückweg |
| Verbleibende Zeit | Bedeutung |
|---|---|
| über null | So viel Luft bleibt noch |
| genau null | Die Schwelle ist erreicht. Heute muss gehandelt werden |
| unter null | Es ist zu spät, auch bei sofortigem Handeln |
Dieselbe Rechnung gibt es bis zur Wand.
Das Beispiel der Familie. Das Konto steht bei 2.200 Euro. Der Rand liegt bei 1.000 Euro. Bis zum Rand sind es also 1.200 Euro. Jeden Monat gehen höchstens 300 Euro verloren. Die Zeit, die bleibt: 1.200 ÷ 300 = 4 Monate. Die Zeit, die es braucht: 4 Monate. Die verbleibende Zeit ist null. Die Familie muss heute handeln. Das ist die Schwelle aus Abschnitt 4, in Zeit ausgedrückt.
Die sechs Beispiele, Stand heute. Die Tabelle steht in der Reihenfolge der Rangliste.
| Schutzobjekt | Stand heute | Befund | Zeit, die bleibt | Zeit, die es braucht | Verbleibende Zeit |
|---|---|---|---|---|---|
| Lieferfähigkeit (6.5) | vor der Entscheidung. Vorrat für 6 Wochen, wie geplant | Bestandsrisiko | bis zum Rand 3 Wochen, bis zur Wand 12 Wochen | 28 Wochen | −25 Wochen. Bis zur Wand: −16 Wochen |
| Auftragsabwicklung (6.2) | nach der Übung. Die Systeme laufen | Zielrisiko | 1 Tag Stillstand, bis zur Wand 5 Tage | 3 Tage | −2 Tage. Bis zur Wand: +2 Tage |
| Zahlungsfähigkeit (6.6) | Bank noch nicht gefragt. Freie Mittel 600.000 Euro, wie geplant | nicht nachweisbar beherrscht | bis zum Rand 3 Wochen, bis zur Wand 6 Wochen | unbekannt | nicht gerechnet. Es fehlt: Dauer einer Krediterhöhung |
| Inbetriebnahme beim Kunden (6.4) | Angaben fehlen | nicht prüfbar | unbekannt | 6 Monate, geschätzt | nicht gerechnet. Es fehlen: Rand, Wand, Messung |
| Liefertermin Sondermaschine (6.3) | nach der Änderung. Verzug heute 1 Woche | abgedeckt | 12 Wochen | 8 Wochen | +4 Wochen |
| Auslastung (6.1) | nach dem Umbau. Auftragsbestand heute 5,8 Monate | abgedeckt | 4,5 Monate | 3,25 Monate | +1,25 Monate |
7.3 Regeln für die Darstellung#
Die Übersicht beantwortet vier Fragen:
| Frage | Was die Übersicht zeigt |
|---|---|
| Wie viele Fälle je Befund? | die Zählung, ohne Verrechnung |
| Wo zuerst? | die Rangliste nach verbleibender Zeit |
| Wo genau, und wo hat noch niemand hingeschaut? | die Stabilitätsmatrix |
| Was ist heute zu tun? | fällige Messungen, gerissene Schwellen mit ihrer Stufe (Abschnitt 5.3), fehlende Angaben mit Namen und Datum |
Sieben Regeln gelten für jede Übersicht. Die Regeln gelten auf Papier, in Tabellen und in Programmen.
Zählen ja, verrechnen nein. Es gibt keinen Gesamtwert. Es gibt keinen Durchschnitt. Es gibt keine Ampel über alles. Erlaubt ist nur das Zählen je Befund. Sie dürfen auch je Zeile oder je Spalte zählen. Zehn abgedeckte Zellen gleichen ein Bestandsrisiko nicht aus.
Kein leeres Feld. Jede Zelle trägt einen der fünf Befunde. Oder die Zelle trägt den Vermerk „hängt nicht davon ab". Dieser Vermerk braucht einen Satz Begründung. Eine nicht untersuchte Zelle ist „nicht prüfbar". Jede Zelle ohne Rechnung nennt drei Dinge: Welche Angabe fehlt? Wer liefert die Angabe? Bis wann?
Befund und Lage sind zwei Angaben. Der Befund sagt: Das kann im schlimmsten Fall geschehen. Die Lage sagt: Hier steht der Messwert heute. Ein abgedeckter Fall kann heute unter der Schwelle liegen. Bei einem Bestandsrisiko kann der Messwert heute trotzdem stimmen. Ein Beispiel steht in Abschnitt 6.5.
Vier feste Marken. Sie zeigen jeden Messwert gegen dieselben vier Marken. Die Marken heißen immer: Ziel, Schwelle, Rand, Wand. Die Reihenfolge der Marken bleibt immer gleich. Manchmal liegt die Schwelle rechnerisch unter null. Dann schreiben Sie das hin. Es gibt dann keinen Wert, bei dem Handeln rechtzeitig wäre.
Reihenfolge nach Zeit. Die Rangliste hat vier Gruppen. Die Gruppen stehen in dieser Reihenfolge:
- Fälle, in denen die Wand erreichbar ist,
- Fälle, in denen der Rand erreichbar ist,
- Fälle ohne Rechnung,
- abgedeckte Fälle.
In jeder Gruppe steht oben, wo am wenigsten Zeit bleibt. Die Gruppe „Fälle ohne Rechnung" lassen Sie nie weg.
Jede Zahl zeigt ihre Herkunft. Jede Zahl ist gemessen oder geschätzt. Jede Zahl trägt ein Datum. Jede Zahl nennt das Messmittel oder die Methode. Manchmal ändert sich das Messmittel oder die Methode. Dann sind die Zahlen oft nicht vergleichbar. Auch „abgedeckt" trägt ein Datum: Wann wurde zuletzt gerechnet? Zu jeder Zelle gehört ein Blatt wie in Abschnitt 6. Das Blatt zeigt alle Angaben der Rechnung. So kann jeder fragen: Welche Zahl ist falsch?
Wort vor Farbe. Der Befund steht als Wort in der Zelle. Farbe darf den Befund unterstützen. Farbe darf den Befund nie ersetzen. Fünf Befunde passen nicht in drei Ampelfarben. „Nicht prüfbar" ist nie grün und nie leer.
Für Methodiker — Einordnung der Übersicht
Zum Namen: In der Regelungstechnik nennen manche Autoren eine Matrix, deren Eigenwerte alle negativen Realteil haben, ebenfalls Stabilitätsmatrix (Hurwitz-Matrix). Gemeint ist hier keine Rechenmatrix, sondern die Übersicht, wo der erlaubte Raum gehalten wird.
Die Zelle ist die Beziehung Einwirkung → Schutzobjekt aus Abschnitt 2, je Kanal. „Kein leeres Feld" ist die Regel der Definition of Done aus dem Papier „Erlaubter Raum" (dort Abschnitt 6), angewandt auf Schutzobjekt × Abhängigkeit: Jede Zelle ist entschieden oder trägt ein sichtbares Kennzeichen. „Hängt nicht davon ab" entspricht dort „begründet nicht anwendbar".
Befund und Lage entsprechen der Trennung von Deklarationszeit und Laufzeit im Papier (dort Abschnitt 6): Der Befund wird aus den Angaben gerechnet, bevor etwas geschieht. Die Lage ist Prüfung 1 am laufenden Messwert.
Verbleibende Zeit t_v = d_Rand / v_max − τ_R, mit d_Rand als Abstand des heutigen Messwerts zum Rand. Das ist Reichweite minus Reaktionszeit; t_v < 0 ist die Prüfregel „Reaktionszeit > Reichweite" (Methodenbeschreibung 6.5). Gleichwertig: t_v = (Abstand des heutigen Messwerts zur Schwelle) / v_max.
Die Rangliste folgt Pflicht 4: je Größe einzeln, kürzeste Reichweite oben, nie gemittelt (Methodenbeschreibung 6.4). Die Zählung je Befund ist eine Anzeige, keine Stellgröße (Methodenbeschreibung 4.3, Bedingung B): Stellen lässt sich nur an der einzelnen Zelle.
Vorschläge dieses Textes, keine Ableitung aus den Quellen: die Form der Matrix, die Reihenfolge der Gruppen in der Rangliste, der Platz der Fälle ohne Rechnung und die Regel „Wort vor Farbe".
8. Abweichung, Umplanung, Chance#
Sie messen gegen den eingefrorenen Plan. Der eingefrorene Plan ist der Plan vom Tag der Entscheidung. Ein Beispiel: Ein Projekt wird teurer. Die Firma rechnet die Mehrkosten in den nächsten Plan ein. Gegen den neuen Plan gibt es keine Abweichung mehr. Das Warnsignal ist damit gelöscht.
Deshalb braucht jede Umplanung einen Auftrag. Der Auftrag nennt drei Dinge:
- Wer hat die Umplanung beschlossen?
- Wann?
- Warum wurde der Wert nicht zurückgeholt?
Auch alle Umplanungen zusammen haben einen Spielraum. Wie weit darf der Plan vom ersten Plan abweichen? Diese Grenze nennt der Abnehmer vorher.
„Schneller als geplant" ist ein Signal, noch keine Chance. „Schneller" kann vier Dinge bedeuten:
| Was dahintersteckt | Was daraus folgt |
|---|---|
| Das Ergebnis erfüllt sein Kriterium nicht. Etwas wurde weggelassen | Das ist ein Mangel, keine Chance |
| Die Schätzung war falsch | Die Schätzung wird korrigiert |
| Der Schritt bestimmt den Endtermin nicht | Nur die Reserve wächst. Das senkt das Risiko. Schneller wird nichts |
| Der Schritt bestimmt den Endtermin, und das Kriterium ist erfüllt | Erst jetzt ist ein schnellerer Weg erreichbar |
Auch der vierte Fall ist noch keine Chance. Jemand mit Entscheidungsbefugnis muss den schnelleren Weg beauftragen. Erst dann ist es eine Chance.
Bei Personen ist es umgekehrt. Weniger Personen als geplant bedeutet meist Überlast.
9. Was dieses Vorgehen nicht kann#
- Das Vorgehen ist nur so vollständig wie die Liste. Ein Schutzobjekt fehlt in der Liste. Dann fehlt es auch im Ergebnis. Dasselbe gilt für jede Abhängigkeit. Eine fehlende Angabe zählt aber als offen. Eine fehlende Angabe heißt nie „kein Risiko".
- Das Vorgehen ist nur so richtig wie seine Angaben. Die Rechnung ist eindeutig. Die Angaben sind es nicht immer. Deshalb trägt jede Angabe den Vermerk „gemessen" oder „geschätzt".
- Das Vorgehen ersetzt die Tragfähigkeitsrechnung nicht. Die Tragfähigkeitsrechnung fragt nach dem Kapital. Wie viel Kapital braucht die Firma für ihre Risiken? Dafür braucht man Beträge und Wahrscheinlichkeiten. Dieses Vorgehen kommt davor. Dieses Vorgehen findet die Risiken. Dieses Vorgehen zeigt, welche Risiken beherrscht sind.
- Das Vorgehen repariert keinen Meldeweg. In manchen Firmen schadet eine schlechte Nachricht dem Melder. Dort werden Angaben geschönt, bevor irgendein Verfahren sie sieht. Das kann nur die Führung ändern.
- Das Vorgehen liefert für weiche Größen Fragen, keine Zahlen. Weiche Größen sind zum Beispiel Vertrauen und Ansehen. Weiche Größen bekommen keinen erfundenen Wert. Weiche Größen bekommen ein Kennzeichen.
- Die Übersicht zeigt keine Ketten. Jede Zelle der Stabilitätsmatrix steht für sich. Ein Beispiel: Ein Lieferant fällt aus. Deshalb fällt eine Lieferung aus. Deshalb fällt eine Zahlung aus. Die Matrix zeigt dafür drei einzelne Zellen. Jede Zelle kann abgedeckt sein. Das Ganze muss trotzdem nicht halten.
10. Abgrenzung zu bestehenden Definitionen#
| Definition | Bezugspunkt | Unterschied |
|---|---|---|
| ISO 31000:2018, 3.1: „effect of uncertainty on objectives" | Ziele | Verlangt keinen Spielraum, keine Wand und keine Zeit. Ohne Grundmenge lässt sich Vollständigkeit nicht prüfen |
| DRS 20, Tz. 11: mögliche künftige Entwicklungen oder Ereignisse, die zu einer negativen Abweichung von Prognosen oder Zielen führen können | Prognose | Wandert die Prognose mit, verschwindet das Risiko aus dem Bericht |
| Sicherheitsnormen: Kombination aus Wahrscheinlichkeit eines Schadens und dessen Schwere | Schaden | Die Zeit fehlt. Wahrscheinlichkeit ist oft nicht messbar |
Wie diese Stellen geprüft sind.
- ISO 31000 und DRS 20: Der Wortlaut ist über Sekundärquellen gelesen. Das war am 03.10.2026.
- Sicherheitsnormen: Diese Zeile ist nicht am Normtext geprüft.
- ASML und Zeiss in Abschnitt 6.5: Der Hinweis ist nicht an einer Primärquelle geprüft.
Zum Hinweis in Abschnitt 6.2, gelesen am 05.10.2026.
- Zwei Stellen sind im Wortlaut gelesen. Die erste Stelle: § 30 Absatz 2 des BSI-Gesetzes. Die zweite Stelle: Artikel 21 Absatz 2 der Richtlinie (EU) 2022/2555 (NIS-2). Die Quelle waren Gesetzessammlungen im Netz. Die Quelle war nicht das Bundesgesetzblatt oder das Amtsblatt.
- Nummer 3 nennt: „Aufrechterhaltung des Betriebs, wie Backup-Management und Wiederherstellung nach einem Notfall, und Krisenmanagement".
- Nummer 6 verlangt Konzepte und Verfahren zur Bewertung der Wirksamkeit.
- Die Wörter „üben" und „testen" stehen dort nicht. Das gilt für § 30 Absatz 1 und 2. Das Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik gibt dazu Hinweise. Sinngemäß steht dort: Wiederherstellungsprozesse sollten vorhanden und erprobt sein.
- ISO 22301:2019, Abschnitt 8.5: Verlangt ist ein Programm aus Übungen und Tests.
- ISO/IEC 27001:2022, Anhang A 5.30: Die Informationstechnik ist für die Betriebsfortführung geplant, umgesetzt, gepflegt und getestet.
- Beide Normstellen sind nur über Sekundärquellen gelesen, nicht am Normtext.
- Die Maßnahmen des Anhangs A gelten nicht pauschal. Das Unternehmen wählt sie aus und begründet Ausschlüsse.
- Fällt ein bestimmtes Unternehmen unter die NIS-2-Regeln? Das ist hier nicht geprüft.
- „Stabilitätsmatrix" in der Regelungstechnik (Abschnitt 7.3): Diese Verwendung ist nur über eine Sekundärquelle gelesen.
Verwandtes. Dieser Vorschlag behauptet keine Neuheit. Die folgenden Stellen sind aus dem Gedächtnis genannt. Die Stellen sind noch nicht geprüft:
- Schutzbedarfsfeststellung und Risikoanalyse im IT-Grundschutz (BSI-Standards 200-2, 200-3)
- ISO/IEC 27005:2022, asset-basierter Ansatz
- ISO 22301: höchste tolerierbare Ausfallzeit und Wiederanlaufzeit; sehr nah an Wand und Rückweg in Abschnitt 6.2
- Produktionslenkungsplan mit Reaktionsplan (IATF 16949, AIAG-Handbuch); Vorbild für die Form des Regelplans
- ISO 31010, ISO 21448, BCBS 239
- Beherrschbarkeit in der ISO 26262, Entdeckung in der FMEA
- „Speed of onset" in der Praxis des Unternehmensrisikomanagements
- Time-to-recover gegen Time-to-survive in der Lieferkettenforschung; sehr nah an Abschnitt 6.5
- IDW PS 340 n.F. zur Risikotragfähigkeit
- Verfahren und Checklisten der Luftfahrt, auf die der Pilotenvergleich anspielt
- Risiko-Kontroll-Matrix im internen Kontrollsystem und Auswirkungsanalyse im Kontinuitätsmanagement (Business-Impact-Analyse); verwandte Formen der Stabilitätsmatrix in Abschnitt 7.2