Lebensfähigkeit

Lebensfähigkeit hat immer einen Bezug

Ein Lebewesen ist lebensfähig, wenn es überlebt. Eine Firma ist lebensfähig, wenn sie ihre Kunden weiter glücklich macht. Eine Behörde ist lebensfähig, wenn sie ihre Bürger weiter versorgt.

Es geht dabei nie um „lebensfähig irgendwie". Drei Fragen gehören immer dazu — und wer eine davon vergisst, hat keine Aussage über Lebensfähigkeit, sondern eine Behauptung.

Vital-Größen — die Lebenszeichen

Beim Arzt misst man Puls, Atmung, Blutdruck, Temperatur. Vier Zahlen, jede einzeln messbar. Aus allen vier zusammen sieht der Arzt, ob es dem Menschen gut geht.

Bei einer Firma, einem Bauteil, einer Behörde ist das genauso. Eine Zahl ist aber nur dann eine Vital-Größe, wenn drei Bedingungen erfüllt sind: Sie wird wirklich gemessen und nicht geschätzt. Sie zeigt, ob der Zweck erfüllt wird — nicht irgendetwas anderes. Und sie misst den Nutzen für den Adressaten, nicht den für den Anbieter.

Die dritte Bedingung ist die, an der die meisten Kennzahlensysteme scheitern.

Die linke Spalte misst den Anbieter. Die rechte misst den Nutzen für den Kunden. Der Unterschied ist riesig — und er ist der Grund, warum Firmen mit hervorragenden Zahlen sterben können.

Anbieter-zentrierte Zahlen darf man führen. Sie zählen nur nicht in die Bewertung der Lebensfähigkeit.

Die fünf Pflichten

Damit eine Aussage über Lebensfähigkeit ehrlich ist, müssen fünf Bedingungen erfüllt sein. Die erste ist die wichtigste: Wenn sie nicht erfüllt ist, sind alle anderen wertlos. Sie ist wie der Schlüssel zur Haustür — ohne ihn nützen die anderen Schlüssel nichts.

Pflicht 1 — Sag klar, wofür und für wen

Klingt einfach. Ist es nicht. Zwei Fehler treten fast immer auf.

Lösung statt Zweck. Kodak sagte: „Wir entwickeln und verkaufen Filme." Das war der Tod. Als die Digitalkameras kamen, wollte niemand mehr Filme. Der Zweck war an die Lösung gebunden — Lösung weg, Firma weg. Der richtige Zweck wäre gewesen: „Wir helfen Menschen, Bilder festzuhalten." Damit wäre Kodak zur Digitalkamera-Firma geworden. Oder zur Foto-App-Firma. Die Lösung darf wechseln. Der Zweck bleibt.

Adressat vergessen. Ein Krankenhaus existiert nicht für die Ärzte, sondern für die Patienten. Wer Behandlungsfälle pro Quartal misst statt Heilungsquoten, hat seinen Zweck verloren — auch wenn die Zahlen gut aussehen.

Am Beispiel einer Bremsenfirma: „Wir bauen Bremsen" ist eine Lösung, kein Zweck. „Wir helfen Autoherstellern, dass ihre Autos sicher zum Stehen kommen — auf jeder Straße, bei jedem Wetter" ist ein Zweck. Und der Adressat ist nicht nur der Autohersteller, sondern der Autofahrer mit seiner Familie.

Pflicht 2 — Sag, wie es sein soll, und schreib das Datum dazu

Wer sagt „unsere Bremsen müssen sicher sein", hat noch nichts gesagt. Sicher ist kein Sollzustand, sondern ein Wort.

Der Sollzustand muss so konkret sein, dass man ihn prüfen kann — und er braucht ein Datum. Nicht das Datum, an dem er aufgeschrieben wurde, sondern das Datum, an dem er zuletzt gegen die Wirklichkeit geprüft wurde. Ein fünf Jahre alter Sollzustand kann perfekt formuliert und trotzdem vollständig veraltet sein.

Pflicht 3 — Miss richtig

Hier gelten die drei Bedingungen für Vital-Größen von oben. Wichtig ist die Verankerung: Jede Messgröße muss sich auf den Zweck und den Adressaten zurückführen lassen. Zahlen, bei denen das nicht gelingt, sind Scheinmessungen. Man darf sie führen — sie zählen nur nicht.

Pflicht 4 — Zeig die Schwachstelle, nicht den Durchschnitt

Eine Kette aus zehn Gliedern: Neun halten je 1.000 Kilo, eines hält 100. Der Durchschnitt liegt bei 910 Kilo. Die Kette reißt bei 100.

Genau so verhalten sich Systeme. Ein Bericht, der über alles mittelt, verbirgt die eine Stelle, an der es bricht. Lebensfähigkeit wird deshalb nie gemittelt — es zählt immer das schwächste tragende Glied.

Pflicht 5 — Miss, wie schnell ihr reagiert

Zwei Zeitpunkte: Wann wurde eine Veränderung bekannt? Wann wurde reagiert? Die Differenz ist die Reaktionszeit. Man kann sie als Zahl ausweisen und sehen, ob sie besser oder schlechter wird.

Eine neue EU-Norm zur Bremswirkung bei Nässe erscheint im März, die Firma erfährt es Anfang April. Ist die Bremse in drei Monaten angepasst, beträgt die Reaktionszeit drei Monate. Dauert es zwei Jahre, sind es vierundzwanzig. Wer die Reaktionszeit nicht misst, behauptet nur, beweglich zu sein.

Die Aufmerksamkeitsfalle. Auf spektakuläre Ereignisse reagiert fast jede Organisation schnell — ein schwerer Unfall, ein Skandal, ein Ausfall. Auf schleichende Veränderungen reagiert fast keine. Wenn die Kundenstruktur über fünf Jahre langsam in eine andere Branche wandert, merkt es niemand. Pflicht 5 verlangt deshalb, dass laute und leise Signale gleich behandelt werden. Wer nur auf laute reagiert, ist systematisch blind für die gefährlichen.

Fünf Bausteine, vier Verbindungen, zwei Zustände

Die fünf Pflichten sind die Regeln. Damit eine Organisation sie einhalten kann, braucht sie eine Struktur. Die ist im Kern erstaunlich einfach.

Alles, was in einer Firma, einem Bauteil oder einer Behörde wichtig ist, lässt sich in fünf Sorten von Bausteinen einordnen.

Dass eine Abteilung genauso eine „Lösung" ist wie ein Stahlteil, ist kein Wortspiel. Beide erfüllen eine Funktion, beide können ausfallen, beide werden über Merkmale gemessen. Deshalb funktioniert dieselbe Prüfung für Technik und für Organisation.

Die zwei Zustände

Jeder Baustein existiert gleichzeitig in zwei Fassungen. Lebendig ist der aktuelle Stand mit dem Datum der letzten Anpassung. Eingefroren ist ein Schnappschuss: was im Vertrag mit dem Kunden steht, was das Gesetz vorschreibt, was vor zwei Jahren zugesagt wurde.

Beide sind sichtbar, und der Unterschied dazwischen ist die Lücke.

Drift-Signale und wie sie hereinkommen

Damit Pflicht 5 funktioniert, braucht es einen Eingang für Veränderungshinweise. Diese Hinweise heißen Drift-Signale, und sie kommen aus vier Quellen.

Dieselbe Prüfung auf jeder Ebene

Ein Bauteil hat einen Zweck, einen Adressaten und eine Umgebung. Eine Rolle auch. Eine Abteilung auch. Eine Firma auch. Ein Gesetz auch.

Deshalb gelten die fünf Pflichten auf jeder Ebene unverändert. Man kann sie an eine Schraube anlegen und an einen Konzern. Das ist keine Analogie, sondern dieselbe Struktur — und es ist der Grund, warum sich technische und organisatorische Probleme mit einem Werkzeug behandeln lassen.

In der Praxis sieht das jeder in seiner eigenen Sprache. Der Konstrukteur sieht Anforderungen, Funktionen, Komponenten und Tests. Die Personalabteilung sieht Standorte, Abteilungen, Rollen und Kompetenzen. Die Geschäftsführung sieht die fünf Pflichten kompakt auf einer Seite. Darunter liegen dieselben fünf Bausteine.

Was die Methode nicht kann

Sie kann niemanden zwingen.Sie macht Lücken sichtbar. Ob jemand handelt, entscheidet die Organisation. Was sich ändert, ist die Zurechenbarkeit: Eine sichtbare Lücke, die überstimmt wird, ist eine dokumentierte Entscheidung mit einem Namen daran. Eine unsichtbare Lücke ist niemandes Entscheidung.

Sie ist nur so vollständig wie das, was erklärt wurde.Was niemand aufgeschrieben hat, kann keine Prüfung finden. Die Methode kann allerdings anzeigen,dassetwas fehlt — das ist mehr, als eine leere Liste leistet.

Sie ersetzt keine Reifegradmodelle.CMMI und verwandte Modelle messen die Vorhersagbarkeit von Prozessen. Lebensfähigkeit misst, ob der Zweck weiter erfüllt wird. Beides ist voneinander unabhängig — eine Organisation kann prozessreif und trotzdem im Sterben sein.

Und sie ist selbst nicht bewiesen.Es gibt für diese Methode keine kontrollierte Studie und keine Meta-Analyse. Was es gibt, ist eine Konstruktion, die scheitern kann: Eine Lücke ist entweder sichtbar oder nicht, eine Reaktionszeit ist eine Zahl, ein Sollzustand hat ein Datum oder keines. Das ist kein Beweis. Es ist die Voraussetzung dafür, dass je einer möglich wird — und es ist mehr, als die meisten verbreiteten Methoden über sich sagen können.

Eine Methode, die durch kein mögliches Ergebnis widerlegt werden kann, ist keine Methode.