Lösung für die Krise der deutschen Automobilindustrie#
Gebaut werden Autos. Gebraucht wird Bewegung.#
Kodak hatte die Digitalkamera 1975 im Haus. Das ist der Teil der Geschichte, den alle kennen, und es ist der Teil, der nichts erklärt. Kodak ist nicht an fehlender Technologie gescheitert und auch nicht an Managern, die zu dumm waren, eine Kamera zu erkennen, die im eigenen Labor stand. Kodak ist daran gescheitert, dass der Unternehmenszweck als Film verkaufen definiert war und nicht als Bilder ermöglichen. Alles, was danach kam, war logisch. Wer den Zweck auf der Anbieterseite definiert, misst folgerichtig Anbietergrößen, steuert nach Anbietergrößen und erkennt eine Bedrohung erst dann, wenn sie in genau diesen Größen sichtbar wird. Zu diesem Zeitpunkt ist sie nicht mehr korrigierbar.
Die deutsche Automobilindustrie steht an derselben Stelle, und sie steht dort seit Jahren.
Die Diagnose ist keine Marktanalyse, sondern eine Messfrage#
Was in dieser Branche als Steuergröße gilt, ist ohne Ausnahme Anbieterseite: Stückzahl, Werksauslastung, Marge je Einheit, Absatz je Region, Kapazitätsauslastung der Presswerke. Keine dieser Größen sagt etwas darüber aus, ob der Adressat bekommt, wofür er zahlt. Der Adressat will keine Einheit. Er will Ortsveränderung von Personen und Gütern zu definierten Kosten, in definierter Zeit, mit definierter Zuverlässigkeit. Das ist der Zweck. Das Fahrzeug ist eine mögliche Realisierung dieses Zwecks, nicht der Zweck selbst.
Solange die Führungsgröße auf der Anbieterseite sitzt, ist Erfolg definitionsgemäß nicht falsifizierbar. Man kann jedes Jahr melden, dass die Auslastung gehalten wurde, während die Leistung beim Adressaten unverändert schlechter wird. Genau diese Konstellation nennt man in der Messtechnik eine Messung ohne Bezug zum Prüfmerkmal. Sie liefert Zahlen. Sie liefert keine Entscheidung.
Die Reaktion der Branche auf ihre eigene Lage macht das sichtbar. Die Antwort auf sinkende Absätze lautet: günstiger produzieren. Das ist ein Wettbewerb, der vollständig auf der Anbieterachse ausgetragen wird, und er wird strukturell von dem gewonnen, der die niedrigere Kostenbasis hat. Diesen Wettbewerb kann man in Deutschland nicht gewinnen, und man muss ihn auch nicht führen. Er ist die falsche Antwort auf eine Frage, die niemand hätte stellen dürfen. Kodak hat am Ende auch billigeren Film gemacht.
Ebene null: die Führungsgröße#
Bevor irgendetwas anderes sinnvoll ist, muss der Sollzustand feststehen. Nicht als Leitbild, sondern als Größe, gegen die gemessen wird. Transportleistung, nicht Fahrzeugproduktion. Solange dieser Punkt offen ist, ist jede Maßnahme darunter ein Regelkreis ohne Führungsgröße. So ein Kreis schwingt, er produziert Aktivität, Umbauprogramme und Vorstandsbeschlüsse, und er regelt nichts. Wer diesen Schritt überspringt und direkt in die Restrukturierung geht, hat bereits verloren, weil er die Zielrichtung durch die Rückkopplung ersetzt hat.
Ebene eins: der Adressat und die Messung bei ihm#
Der Adressat ist nicht der Händler, nicht die Flotte und nicht die Förderkulisse. Sobald die Messung dorthin wandert, wo bezahlt wird, ändern sich die Größen von selbst: Kosten je Personenkilometer über die Nutzungsdauer, Verfügbarkeit, Reparierbarkeit, Wiederbeschaffungskosten, Restwertverhalten. Jede dieser Größen braucht ein Toleranzband. Eine Kennzahl ohne Toleranzband trägt keine Entscheidung, sie trägt nur eine Erzählung. Wer ein Fahrzeug mit Verfügbarkeit größer neunundneunzig Prozent verspricht, ohne die Bezugsdauer, die Betriebsbedingung und die Messmethode mitzuliefern, hat nichts gesagt.
Ebene zwei: Reaktionszeit ist die härteste Kenngröße#
Kodak ist nicht an der falschen Strategie gestorben. Kodak ist daran gestorben, dass die Korrektur länger gedauert hat als das Zeitfenster, in dem sie noch gewirkt hätte. Die entscheidende Größe ist deshalb nicht Marktanteil und nicht Marge, sondern die Zeit vom erkannten Signal bis zur wirksamen Änderung am Markt.
Und diese Zeit ist keine Frage von Führungswillen. Sie ist eine Struktureigenschaft. Sie ergibt sich aus der Produktarchitektur, aus der Anzahl der Freigabestufen, aus der Frage, ob eine Änderung an einer Funktion eine Änderung an vierzig Bauteilen erzwingt oder an einem. Wer die Reaktionszeit verkürzen will, muss die Architektur ändern, nicht die Meeting-Kultur. Eine Organisation, deren Entscheidungswege kürzer sind als ihre Produktzyklen, korrigiert nichts, sie beschleunigt nur die Dokumentation ihres eigenen Zustands.
Ebene drei: die Zulieferindustrie sitzt tiefer im Problem, als sie glaubt#
Hier liegt der Teil, der in der öffentlichen Debatte fast vollständig fehlt. Der Zulieferer hat seinen Zweck nicht selbst definiert. Er hat ihn geerbt. Seine Führungsgröße ist fremdgesetzt und lautet: Teile je Abruf, in Zeichnung, in Termin, zum vereinbarten Preis. Das ist eine perfekte Anbietergröße, und sie stammt nicht einmal vom eigenen Anbieter, sondern vom Kunden. Der Zulieferer ist damit doppelt entkoppelt vom Adressaten.
Seine Reaktionszeit ist zusätzlich strukturell länger als die des Herstellers. Werkzeuge sind gebaut und abzuschreiben, Bemusterungen sind freigegeben, Prozessfähigkeiten sind nachgewiesen, Änderungen brauchen Kundenfreigaben. Ein Zulieferer, der ein Signal erkennt, kann es prinzipbedingt langsamer beantworten als der, der es ihm geschickt hat. Wenn der Hersteller seinen Zweck falsch definiert hat, fährt der Zulieferer diesen Fehler mit größerer Trägheit und mit weniger Kapital durch den Zyklus.
Daraus folgt kein Grund zur Klage, sondern eine Entscheidung, die jeder Zulieferer treffen muss und die die wenigsten explizit treffen. Entweder er bleibt Kapazitätsanbieter, dann ist seine Lebensfähigkeit an die Zweckdefinition eines anderen gebunden und er trägt ein Risiko, das er nicht steuern kann. Oder er definiert seinen Zweck auf der Funktionsebene neu, also über die Leistung, die sein Bauteil im Gesamtsystem erbringt, und nicht über das Bauteil. Der zweite Weg ist unbequem, weil er Kompetenz an der Funktion verlangt und nicht nur an der Fertigung. Er ist aber der einzige, bei dem der Zulieferer eine eigene Führungsgröße besitzt. Und er ist realistischer, als er klingt, denn in vielen Fällen sitzt das Funktionswissen längst beim Zulieferer und wird nur nicht als solches abgerechnet.
Ebene vier: die Eingriffe, die die Lebensfähigkeit ersetzen#
Kaufprämien, Standortsubventionen, Rettungsschirme. Der Mechanismus ist bei allen derselbe und er ist bei der Solarförderung in aller Ausführlichkeit vorgeführt worden. Der Eingriff entfernt nicht die Ursache, er entfernt das Signal, das die Korrektur erzwungen hätte. Eine Branche, die auf der falschen Zweckdefinition steht und dafür Geld bekommt, hat keinen Grund mehr, die Zweckdefinition zu prüfen. Lebensfähigkeit wird dabei nicht gestützt. Sie wird ersetzt, und zwar durch eine externe Zuführung, deren Fortbestand niemand garantiert. Der Zeitpunkt, an dem der Schirm endet, ist dann derselbe wie der Zeitpunkt des Zusammenbruchs, nur um Jahre verschoben und um die zwischenzeitlich verlorene Reaktionszeit teurer.
Ebene fünf: wer korrigieren darf#
Die Instanz, die eine Zweckdefinition gesetzt und über Jahre verteidigt hat, kann sie nicht selbst neu setzen. Sie müsste dafür die Größe abschaffen, an der sie gemessen und bezahlt wird. Das ist kein Charakterurteil, es ist eine Aussage über Anreizstrukturen, und sie gilt unabhängig von den beteiligten Personen. Wer die Ursache eines Problems ist, darf nicht mit dessen Lösung beauftragt werden. Diese Regel wird in dieser Branche seit Jahren in jedem einzelnen Krisenprogramm gebrochen.
Der Punkt, an dem es entschieden wird#
Die deutsche Automobilindustrie hat kein Kostenproblem, kein Technologieproblem und kein Standortproblem. Sie hat ein Zweckproblem, und die drei anderen sind dessen Symptome. Solange sie Einheiten misst und Bewegung verkauft, wird jede Sanierung die Auslastung stabilisieren und die Lebensfähigkeit weiter senken.
Kodak hat übrigens bis zuletzt hervorragenden Film gemacht.