Barry Boehm und Victor Basili haben es aufgeschrieben, und seitdem hat niemand ernsthaft widersprochen: 40 bis 50 Prozent des Gesamtaufwandes eines Softwareprojekts entstehen durch vermeidbare Nacharbeit. Fehler, die spät gefunden werden, kosten bis zum Hundertfachen dessen, was sie früh gekostet hätten. Die Zahlen sind älter als die meisten Menschen, die heute Projekte leiten.
Als Ursache steht in derselben Quelle: mangelnde Kommunikation.
Und seit vierzig Jahren wird diese Ursache als Werkzeugproblem behandelt. Ein Tool mehr, ein Ritual mehr, ein Kanal mehr. Die Zahl bewegt sich nicht.
Die Zahlen sind aus der Software. Der Mechanismus ist es nicht.#
Die Softwareentwicklung hat sich seit den Achtzigern selbst vermessen wie kaum eine andere Disziplin: jeder Fehler mit Fundzeitpunkt, jede Nacharbeit mit Aufwand. Deshalb gibt es diese Zahlen dort und anderswo kaum. Das ist eine Aussage über die Messtechnik, nicht über den Gegenstand.
Der Mechanismus, um den es hier geht, hat mit dem Gegenstand nichts zu tun. Er sitzt an der Stelle, an der ein Mensch einem anderen etwas übergibt und dabei von dessen Zustimmung abhängt. Diese Stelle gibt es überall:
- im Anlagenbau, wenn die Auslegungsannahme nicht hinterfragt wird und die Umplanung dann auf der Baustelle stattfindet
- in der Zulassung, wenn der Einwand zum Studiendesign vor der Einreichung unterbleibt, weil er den Termin kostet
- in der Klinik, wenn die Anordnung des Oberarztes nicht in Frage gestellt wird
- in der Verwaltung, wenn ein Bescheid formal korrekt und sachlich falsch ist und beides vorher bekannt war
- in der Werkstatt, wenn der Meister ansagt und niemand sagt, dass die Vorrichtung so nicht greift
In jedem dieser Fälle ist die Information im Raum vorhanden. Sie wird nur nicht in den Rückkanal gegeben. Ob die Nacharbeit dann 40 Prozent kostet oder 12 oder 70, ist eine Frage der Domäne. Dass sie entsteht, ist keine.
Eine Branche hat daraus Konsequenzen gezogen. Die Luftfahrt hat in den späten Siebzigern nach mehreren Unglücken festgestellt, dass die entscheidende Information im Cockpit vorhanden war und nicht ausgesprochen wurde — weil der Kapitän der Kapitän war. Die Antwort war kein neues Instrument, sondern der Umbau der Kommunikation im Cockpit: Crew Resource Management. Es ist der einzige mir bekannte Fall, in dem eine ganze Industrie diesen Mechanismus als Ursache benannt und behandelt hat. Der Effekt ist bis heute messbar.
Der Feedback ist nicht kaputt. Er ist besetzt.#
Kommunikation ist nicht der Versand einer Information. Kommunikation ist vollzogen, wenn beim Empfänger ein Duplikat der Idee entstanden ist — vollständig genug, dass er damit arbeiten kann, ohne nachzufragen. Alles davor ist Übertragung, nicht Verständigung.
Ob dieses Duplikat existiert, lässt sich prüfen. Es gibt genau einen Weg: der Empfänger gibt in eigenen Worten wieder, was zu tun ist. Weicht die Wiedergabe ab, ist die Lücke sichtbar. Deckt sie sich, ist das Duplikat da.
„Hast du mich verstanden?" ist keine Prüfung. Es ist eine Frage, auf die es genau eine sozial zulässige Antwort gibt.
Und damit sind wir beim eigentlichen Punkt:
Zustimmung ist die perfekte Fälschung eines Empfangsbelegs.
Sie steht an exakt der Stelle, an der der Beleg stehen müsste. Sie sieht aus wie er. Sie fühlt sich an wie er. Und sie enthält null Information darüber, ob das Duplikat existiert.
Die Konsequenz ist unangenehm, und sie trifft nicht die Mitarbeiter:
Der Chef, dem alle zustimmen, ist der Einzige im Raum, der nicht weiß, was gerade passiert.
Alle anderen haben ihr eigenes Bild — unvollständig, abweichend, aber vorhanden. Nur der Chef hält für gesichert, was nie gemessen wurde. Er ist der bestinformierte Mensch der Organisation über das, was er gesagt hat, und der schlechtinformierteste über das, was angekommen ist.
Das ist kein Charakterproblem#
Der Einwand kommt sofort, und er ist berechtigt: Warum sagen die Leute nichts?
Weil Schweigen die korrekte Entscheidung ist.
Wer widerspricht, investiert Zeit, Nerven und riskiert seinen Stand in der Gruppe. Der Nutzen — falls er eintritt — fällt zwei Rollen weiter an und wird niemandem zugerechnet. Wer zustimmt, zahlt nichts und bekommt sofort Anschluss. Jede einzelne Person in dieser Lage handelt rational.
Deshalb ist der übliche Reflex — „wir brauchen mutigere Mitarbeiter" — falsch. Es gibt keinen Schuldigen. Die Fehlfunktion ist systembedingt: lauter korrekte Einzelentscheidungen erzeugen ein System, das seine eigenen Fehlannahmen nicht mehr sehen kann. Und weil niemand schuld ist, bleibt sie stehen.
Formal ist das eine Messgrößen-Substitution. Ein Merkmal soll eine Funktion messen. Wenn das Merkmal in Wahrheit „Zustimmung zur Führungsebene" ist, dann ist der Regelkreis auf eine Ersatzgröße geschlossen. Die eigentliche Größe — kommt das was kommuniziert wurde am Ziel an, wird es erreicht — wird nie erfasst. Und was nie erfasst wird, kann nicht geregelt werden.
Wer viel misst, misst Mist. Zustimmung ist ein Messmittel ohne Messmittelfähigkeit.
Der Test, den Sie heute machen können#
Melvin Conway hat formuliert, dass Organisationen Systeme entwerfen, welche die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden. Der Satz wird gern als geistreiche Bemerkung zitiert. Ser Satz ist ein Messinstrument!
Nehmen Sie Ihre Architektur und lesen Sie sie als Protokoll Ihrer Kommunikation.
Bildet Ihre Systemstruktur das Problem ab — oder Ihr Organigramm? Sitzen die Schnittstellen dort, wo fachlich Trennungen sind, oder dort, wo Abteilungsgrenzen verlaufen? Gibt es Komponenten, deren einzige Existenzberechtigung darin besteht, dass zwei Bereiche nicht miteinander reden mussten?
Das gilt nicht nur für Software. Es funktioniert genauso mit einem Anlagenlayout, einem Formularsatz, einem Behandlungspfad. Und es ist kein Meinungsthema: Sie können es nachsehen. Es sagt Ihnen mehr über Ihre Kommunikationskultur als jede Mitarbeiterbefragung, weil es niemand beantworten musste.
„Aber Fehlerhinweise helfen niemandem"#
Der Einwand ist korrekt, und er ist meiner. Es hilft keinem weiter, auf Fehler hingewiesen zu werden. Zeigen Sie, wie es richtig geht. Man fliegt dahin, wo man hinschaut.
Nur: ignorieren dürfen Sie den Hinweis deshalb nicht.
Das ist kein Widerspruch zu diesem Text, sondern seine Präzisierung:
- Widerspruch mit Alternative ist genau das „Zeigen, wie es richtig geht". Er bringt ein zweites vollständiges Bild ins System.
- Widerspruch ohne Alternative ist ein Fehlerhinweis. Er kostet und liefert wenig — und er muss trotzdem erlaubt bleiben.
Der Grund dafür ist nicht Höflichkeit, sondern Arithmetik: Wer den Fehler bemerkt und wer ihn lösen kann, sind nicht notwendigerweise dieselbe Person. Wenn die Alternative zur Eintrittskarte wird, darf nur noch melden, wer die Lösung schon hat. Damit filtern Sie genau die frühen Signale weg — und die frühen sind die billigen. Der Hundertfach-Faktor entsteht nicht dadurch, dass Fehler existieren, sondern dadurch, dass sie spät ankommen.
Die Regel lautet also nicht „ohne Alternative kein Einwand". Sie lautet: Der Einwand wird gehört, und die Suche nach der Alternative ist ab da eine gemeinsame Aufgabe — nicht die Bringschuld dessen, der gemeldet hat.
Es geht nicht um mehr Gegenrede. Es geht um Gegenrede, die irgendwo landet. Alles andere ist Stimmung, und Stimmung hat noch nie eine Anforderung repariert.
Was Sie als Führungskraft ändern müssen — und was nicht#
1. Die Verantwortung für den Empfang liegt beim Sender. Bei Ihnen als Sender. Wenn Ihre Kommunikation nicht am Ziel ankommt, ist das kein Verständnisproblem der anderen, sondern Ihr Sendeproblem. Diese Zuordnung ist der ganze Hebel; alles Weitere folgt daraus.
2. Hören Sie auf, Zustimmung als Bestätigung zu akzeptieren. Ersetzen Sie „Ist das klar?" durch „Bitte geben Sie in eigenen Worten wieder, was zu tun ist." Das ist unbequem, es dauert zwei Minuten, und es ist die einzige Messung, die Sie haben.
3. Widerspruch mit Alternative ist keine Störung. Er ist Ihr einziger verfügbarer Empfangsbeleg. Er beweist, dass jemand ein eigenes, vollständiges Bild gebildet hat — und nur wer eins hat, kann abweichen.
4. Rechnen Sie mit einer ersten Welle, die nicht sachlich ist. Wenn ein Rückkanal jahrelang geschlossen war, kommt zuerst nicht das Argument, sondern das Aufgestaute. Das ist erwartetes Verhalten, kein Beweis, dass es nicht funktioniert. Wer diese Welle als Bestätigung liest, dass Widerspruch nichts bringt, hat den Kanal endgültig geschlossen.
5. Abkürzen geht nicht. Manche Dinge werden nicht schneller, egal wie viel Energie man hineinsteckt. Ein Kind kommt nach sechs Monaten nur, wenn man bereit ist, den Preis dafür zu zahlen. Für eine Kommunikationskultur gilt dasselbe.
Und was Sie nicht brauchen: eine Rolle. Ein bestellter Advocatus Diaboli, ein Red Team im Terminplan, ein Kritik-Slot im Meeting — das produziert die Form ohne die Funktion. Rollengespielter Widerspruch bringt kein zweites Bild ins System, weil niemand ein zweites Bild gebildet hat. Er kostet nur weniger, und deshalb wird er gewählt.
Das Kriterium#
Kein Appell zum Schluss, sondern eine Messgröße.
Sehen Sie sich Ihre letzten fünf Entscheidungen von Gewicht an. Wie viele dokumentierte Gegenpositionen mit ausgearbeiteter Alternative gab es?
Wenn die Antwort null ist, haben Sie zwei Möglichkeiten. Entweder Sie hatten fünfmal hintereinander recht und niemand konnte etwas Besseres beitragen. Oder Sie haben eine Messung, die immer denselben Wert anzeigt.
Bei Messgeräten nennt man das einen Defekt.
Zum selben Thema aus anderer Richtung: Können wir bitte wieder diskutieren? — und dort schon der Satz, an dem dieser Text endet:
In der modernen Kultur preist die wissenschaftliche Gemeinschaft den Dissens als ein Mittel zur Vermehrung des Wissens. Für den Ur-Faschismus ist Dissens Verrat.
Umberto Eco
Quellen: Barry Boehm, Industrial Software Metrics Top 10 List (1987); Boehm/Basili, Software Defect Reduction Top 10 List (2001); Melvin Conway, How Do Committees Invent? (1968).