Im September 2026 wurde bekannt, dass Zeiss seine SAP-Migration neu ausrichtet. Fünf Jahre Arbeit, ein kompletter Neuaufbau der Systemlandschaft, und jetzt die Kehrtwende: Statt alles neu zu bauen, wird die bestehende Landschaft weitgehend unverändert auf die neue Plattform gehoben. Die kolportierte Summe: über 200 Millionen Euro.
Acht Jahre vorher hatte Lidl ein Vorhaben ähnlicher Art gestoppt. Auch dort eine Warenwirtschaft, auch dort SAP, auch dort sieben Jahre. Die dort kolportierte Summe: rund 500 Millionen Euro.
Beide Zahlen sind Presseangaben. Zeiss kommentiert seine nicht, SAP hat die Lidl-Schätzung ausdrücklich zurückgewiesen. Die Argumentation dieses Textes hängt nicht an den Summen — sie hängt an dem, was beide Unternehmen vor dem Start nicht wussten. Und da liegt das Erstaunliche: Die beiden Projekte sind an entgegengesetzten Enden derselben Achse gescheitert.
Was bei Zeiss passiert ist#
Die IT arbeitet seit 2017 an der Ablösung des alten Systems, 2020 erkannte der Vorstand die Größe der Aufgabe. Entschieden wurde für den radikalen Weg: alles neu aufsetzen “from scratch”, im Standard der Software, ohne die über Jahrzehnte gewachsenen Eigenheiten mitzunehmen.
Der damalige IT-Chef begründete das 2024 in einem Interview offen. Man habe das alte System über dreißig Jahre verkommen lassen; der Neuaufbau sei „eine einmalige Gelegenheit aufzuräumen". Beim Standard zu bleiben, wo immer möglich, erklärte er zur verbindlichen Vorgabe. Für Abweichungen gab es ein Gremium, das jeden Einzelfall prüfte und genehmigte.
Und dann kommt ein Satz, der im Rückblick alles erklärt. Zur Frage der Vereinheitlichung sagte er sinngemäß:
Man habe vier Geschäftsbereiche, und er wisse nicht, ob der Beschaffungsprozess viermal unterschiedlich sein müsse.
Er wusste es nicht. Das ist kein Vorwurf — es ist eine ehrliche Auskunft. Der Punkt ist, was daraus folgte: Statt es herauszufinden warumdie Ungleichheit ist, wurde die Vereinheitlichung zur Vorgabe gemacht. Aus 1! (einer) offenen Frage wurde eine Vorgabe, und auf dieser Vorgabe stand das ganze Projekt.
Drei bis vier Pilotbereiche gingen bis Oktober 2024 in Betrieb. Danach sollten über 150 Standorte weltweit bis 2030 folgen.
Die neue Begründung für die Kehrtwende nennt den Grund selbst: Man wolle schneller vorankommen und „die unterschiedlichen Anforderungen der ZEISS-Segmente" besser bedienen. Übersetzt heißt das: Die Bereiche sind unterschiedlicher, als die Vorgabe unterstellt hat.
Die Information lag 2020 vor.
Die These#
Jede Entscheidung über ein System, welche vor der Frage getroffen wird, welche Prozesse geschäftlich unterschiedlich sein müssen, ist eine Wette.
Das ist überprüfbar. Wer ein Unternehmen kennt, das ohne diese Vorarbeit eine solche Einführung planmäßig und im Budget abgeschlossen hat — her damit, ich korrigiere den Text. Was ich sehe, ist das Gegenteil: Projekte, die scheitern, und zwar in beide Richtungen.
Der Spiegelfall: Lidl#
Lidl startete 2011 und hatte ein ähnliches Problem an einer anderen Stelle. Die Lidl-Kette bewertet ihre Warenbestände auf Basis der Einkaufspreise. Die SAP-Standardsoftware für den Handel rechnet aber mit Verkaufspreisen. Lidl wollte Ihre Praxis nicht wechseln — also wurde die Software angepasst. Mit dieser und weiteren Anpassungen stieg der Aufwand und sank die Leistung des Systems. 2018 zog der Vorstand die Reißleine: Die ursprünglich gesetzten Ziele seien „nicht mit vertretbarem Aufwand" zu erreichen. Seit dem entwickelt Lidl das Eigensystem weiter.
Jetzt wird es interessant. Lidls Entscheidung war inhaltlich vermutlich richtig. Im Discount wird die Marge im Einkauf gemacht, nicht an der Kasse. Die Bestandsbewertung auf Einkaufspreisbasis ist dort kein Altlast-Spleen, sondern die Rechenlogik des Geschäftsmodells. Wer das aufgibt, gibt ein Stück Steuerungsfähigkeit auf.
Der Fehler lag nicht darin, diesen Prozess zu verteidigen. Er lag darin, dass die Erkenntnis nach der Toolentscheidung kam statt davor. Man hatte ein Produkt gekauft, dessen Rechenkern dem eigenen Unterscheidungsmerkmal widerspricht — und dann sieben Jahre versucht, das nachzuverhandeln.
Der stärkste Einwand — ernst genommen#
Bevor die Kritik weitergeht, das beste Gegenargument in seiner stärksten Form.
Erstens: Der Standard hat handfeste Gründe. Jede Anpassung muss bei jedem Update erneut geprüft und oft nachgezogen werden. Über zwanzig Jahre summiert sich das zu einer Last, die irgendwann größer ist als der Nutzen der Anpassung. Zeiss’ eigenes Altsystem ist der beste Beleg dafür — der IT-Chef hat den Zustand selbst drastisch beschrieben. Wer pauschal gegen den Standard argumentiert, ignoriert diese Rechnung.
Zweitens: Der Zeitdruck war echt. Die SAP-Unterstützung für die alte Produktgeneration läuft aus. Das ist kein Vorwand, sondern eine harte Randbedingung. Unter Zeitdruck früh eine Richtung festzulegen, ist nachvollziehbar.
Drittens: Vereinheitlichung ist kein Selbstzweck. Vier unterschiedliche Beschaffungsprozesse kosten vierfache Pflege, vierfache Schulung, vierfache Fehlerquellen. Die Frage des Zeiss-IT-Chefs war die richtige Frage.
Alle drei Einwände stimmen. Sie erklären, warum die Entscheidung so fiel. Sie erklären nicht, warum in fünf Jahren niemand gemessen hat, ob die Annahme dahinter trägt.
Denn genau das ist der Punkt: Es wurde nicht die falsche Richtung gewählt. Es wurde eine Richtung gewählt, ohne festzulegen, woran man erkennen würde, dass sie falsch ist.
Die Rechnung, die 2024 jeder hätte machen können#
Ein Detail aus dem Interview von 2024 ist öffentlich, rechnerisch prüfbar und braucht keinerlei Insiderwissen.
Zwischen 2020 und Oktober 2024 wurden drei bis vier Pilotbereiche in Betrieb genommen. Danach sollten über 150 Standorte bis 2030 folgen — sechs Jahre für 150, das sind rund 25 pro Jahr. Vorher war es etwa einer pro Jahr.
Der Plan unterstellte also eine Steigerung des Durchsatzes um mehr als das Zwanzigfache, bei gleichbleibender Methode und gleichbleibendem Personal. Dass die ersten Fälle langsamer laufen als die späteren, ist normal und war teilweise einkalkuliert. Aber ein Faktor zwanzig ist eher Hoffnung.
Eine solche Zahl gehört auf die erste Folie jeder Freigabeentscheidung. Nicht als Kritik, sondern als das, was sie ist: die entscheidende Annahme des gesamten Plans. Wenn sie fällt, fällt alles darüber.
Warum das nicht am Personal lag#
Es wäre sehr bequem, hier von Schlamperei zu sprechen. Das trifft IMHO nicht zu. Zeiss hatte ein Genehmigungsgremium für Abweichungen, ein zielgruppengerechtes Änderungsmanagement, eine Pilotphase, eine Bereitschaftsprüfung vor jedem Standort. Das ist mehr Sorgfalt, als die meisten Unternehmen aufbringen.
Das Problem liegt eine Ebene darüber. Wenn die oberste Vorgabe eines Projekts nicht „wir wollen X erreichen" lautet, sondern „wir machen es so", dann ist alles darunter widerspruchsfrei ableitbar — und deshalb fällt der Fehler nie auf. Jede Teilentscheidung passt zur Vorgabe. Jeder Meilenstein wird erreicht. Kein Bericht wird rot. Ein Projekt mit falscher oberster Vorgabe wirft keine Fehler, es erzeugt nur Kosten.
Das Genehmigungsgremium ist dafür das beste Beispiel. Jede genehmigte Abweichung wurde als Einzelfall entschieden. Hundert genehmigte Abweichungen sind aber keine hundert erledigten Vorgänge — sie sind der Beweis, dass die Vereinheitlichungsannahme nicht trägt. Es gab nur niemanden, der sie zusammengezählt und gegen eine vorher definierte Schwelle verglichen hat.
Dazu passt ein Satz aus dem Änderungsmanagement von 2024, sinngemäß:
Es bleibe eigentlich alles gleich, man klicke nur an einer anderen Stelle.
Das kann nicht stimmen! Entweder werden Prozesse vereinheitlicht — dann bleibt eben nicht alles gleich. Oder es bleibt alles gleich — dann trägt der Neuaufbau keinen Nutzen. Beides gleichzeitig zu kommunizieren heißt, dass der Nutzen intern nicht in einem Satz sagbar war.
Die Frage davor: drei Arten von Prozess#
Die Debatte läuft fast immer als „Standard oder Anpassung". Das ist die falsche Achse. Die brauchbare Frage lautet: Wer bestimmt eigentlich, wie dieser Prozess auszusehen hat? Darauf gibt es drei Antworten, und jede verlangt eine andere Behandlung.
| Sorte | Bestimmt wird der Prozess durch | Richtige Behandlung |
|---|---|---|
| Vorgeschrieben | Gesetz, Norm, Prüfer | –> Standard übernehmen. Abweichung muss man dem Prüfer erklären, nicht der IT. |
| Unterscheidend | das Unternehmen selbst | –> Eigener Prozess, mit benanntem Verantwortlichen und einer Messgröße. Das Werkzeug muss ihn tragen, ohne ihn zu bestrafen. |
| Gleichgültig | niemand | –> Standard nehmen, Diskussion beenden. Reisekosten, Urlaubsantrag, Bestellfreigabe. |
Der Fehler ist nicht, den Standard zu nehmen. Der Fehler ist, die Art nicht zu bestimmen — und dann eine der drei möglichden Vorgehensweisen pauschal auf alles anzuwenden. Zeiss hat die erste Behandlung auf alles angewandt. Lidl hatte einen Prozess der zweiten Sorte und hat ihn behandelt, als ginge es um ein Konfigurationsdetail.
Und hier liegt der Grund, warum es fast überall schiefgeht: Die zweite Sorte hat keinen natürlichen Anwalt. Für vorgeschriebene Prozesse kommt einmal im Jahr ein Prüfer. Gleichgültige Prozesse interessieren niemanden, zu Recht. Aber die Prozesse, mit denen ein Unternehmen sein Geld verdient, stehen in keiner Bilanz, haben keinen Prüftermin und keinen Verantwortlichen im Vorstand. Deshalb sind sie nirgends beschrieben. Deshalb hat niemand sie im Projekt vertreten. Deshalb werden sie als erstes wegvereinheitlicht — nicht weil sie unwichtig wären, sondern weil für sie niemand in den Raum kommt.
Ein Systemeinführungsprojekt ist der schlechteste denkbare Ersatz für diesen fehlenden Verantwortlichen. Dann ist der Prüfer nämlich die IT — und die IT hat kein Mandat über die Wertschöpfung. Genau das war das Genehmigungsgremium bei Zeiss: ein Ersatz-Prüfer ohne Auftrag. Die Geschäftsbereiche haben ihn am Ende überstimmt.
Was in ähnlicher Situation zu tun ist#
Die Antwort ist weder „nehmt den Standard" noch „baut es selbst". Beides wäre nur die nächste ungeprüfte Entscheidung. Die Antwort ist ein Verfahren — vier Schritte, alle vor der Unterschrift.
1. Sortieren, bevor ein Produktname fällt. Jeder Kernprozess wird einer der drei Arten zugeordnet. Das dauert bei einem mittelständischen Unternehmen wenige Tage, nicht Monate, weil es nur um die Kernprozesse geht und nicht um jeden Handgriff. Das Ergebnis ist eine Liste — und diese Liste ist eine Aussage darüber, womit das Unternehmen sein Geld verdient.
2. Nicht fragen, sondern hingehen. Die Sortierung entsteht nicht im Besprechungsraum. Sie entsteht dort, wo gearbeitet wird. Und nicht mit der Frage „beschreib mir deinen Prozess" — darauf bekommt man die Fassung aus dem Handbuch, weil die Leute glauben, das sei die erwartete Antwort. Die Frage, die funktioniert, lautet: Was hast du diese Woche an wen weitergegeben, was brauchst du dafür, und wo hakt es, was macht Ihr Abseits des Prozesses so wie er derzeit ist? Konkrete Vorgänge lassen sich sehr selten aus einem Handbuch abschreiben. Eine Stunde pro Person genügt. Bei fünfhundert Mitarbeitern ist das ein Vierteljahr Arbeitszeit — gegen die hier entstandenen Summen ein Rundungsfehler.
3. Die Abbruch-Schwelle vorher festschreiben. Bevor das erste Geld fließt, wird schriftlich festgelegt: Wenn nach den ersten drei Einführungen mehr als X Prozent der Abweichungsanträge genehmigt werden müssen oder eine Einführung länger als Y dauert, ist die Vereinheitlichungsannahme widerlegt, und wir wechseln die Richtung. Wer diesen Satz nicht vor dem Start schreibt, wird ihn nie schreiben — danach ist immer schon zu viel investiert.
4. Abweichungen zählen, nicht nur genehmigen. Jede genehmigte Ausnahme ist ein Messwert gegen die Grundannahme. Die Zahl gehört in denselben Monatsbericht wie Termin und Budget. Ein Genehmigungsgremium ohne laufenden Zähler dokumentiert das Scheitern, statt es zu melden.
In der Prüfform, die ich in solchen Fällen anlege, liest sich das so:
Wenn die Ursache in einer ungemessenen Vereinheitlichungsannahme liegt, dann beseitigt die vorgelagerte Sortierung mit vorab definierter Abbruchschwelle die Kostenexplosion, messbar an der Genehmigungsquote der Abweichungsanträge, und zwar nach den ersten drei Einführungen — nicht am Projektende.
Fehlt einer dieser fünf Bestandteile — Ursache, Maßnahme, Symptom, Messgröße, Frist — ist die Ursache nicht gefunden.
Wer das entscheidet#
Nicht der IT-Leiter! Die Sortierung in drei Arten ist eine Aussage darüber, womit das Unternehmen sein Geld verdient — das ist Sache der Geschäftsführung.
Der Preis, wenn sie es nicht tut, ist keine Unterlassung, sondern eine Delegation: Der IT-Leiter trifft die Entscheidung stellvertretend, und er trifft sie zwangsläufig nach IT-Kriterien, weil er keine anderen hat. Wartbarkeit, Standardnähe, Herstellerempfehlung — alles legitime Kriterien, nur eben nicht die Kriterien des Geschäfts. Das ist keine Schuldzuweisung an die IT. Es ist eine unbesetzte Zuständigkeit.
Wer sagt „dafür haben wir keine Zeit, wir müssen bis 2027 umgestellt haben": Zeiss hatte diese Zeit auch nicht und hat fünf Jahre verloren. Die Sortierung kostet Wochen. Ihr Fehlen hat in den beiden hier beschriebenen Fällen Jahre und Geld gekostet.
Und die Ehrlichkeit zum Schluss#
Ich habe an keinem der beiden Projekte mitgearbeitet. Alles hier Beschriebene stammt aus öffentlich zugänglichen Quellen, und die genannten Beträge sind Presseangaben, die keines der Unternehmen bestätigt hat. Es ist möglich, dass intern Untersuchungen liefen, von denen nichts nach außen gedrungen ist.
Was nicht möglich ist: dass die Durchsatzrechnung von 2024 aufgeht. Und was aktenkundig ist: dass die Begründung für die Kehrtwende bei Zeiss exakt den Punkt nennt, der 2020 als Annahme festgelegt statt erhoben wurde.
Ein letzter, unbequemer Gedanke. Die neue Ausrichtung bei Zeiss — ein gemeinsamer Kern, darauf bereichseigene Lösungen — klingt vernünftig, und sie erkennt an, dass die Bereiche unterschiedlich sind. Ob dahinter jetzt eine Messung steht oder nur die gespiegelte Annahme, ist von außen nicht erkennbar. Vorher wurde pauschal vereinheitlicht. Wenn jetzt pauschal differenziert wird, ist es derselbe Fehler mit umgekehrtem Vorzeichen.
Diese Vermutung ist, wie der ganze Text, angreifbar formuliert. Das ist der Punkt.
Quellen#
Mit ✓ markierte Quellen wurden für diesen Text im Volltext gelesen. Die übrigen stammen aus Meldungen, die auf die jeweils genannten Primärberichte zurückgehen; sie sind entsprechend gekennzeichnet.
- ✓ German optics giant ditches greenfield SAP migration, The Register, 10.09.2026 (Lindsay Clark). Enthält die Stellungnahme des Zeiss-Sprechers zur Neuausrichtung, den Hinweis auf den zugrunde liegenden Bloomberg-Bericht sowie die Angabe, dass Zeiss die Summe nicht kommentiert und SAP eine Stellungnahme abgelehnt hat.
- ✓ The phased approach to S/4HANA migration at Zeiss, CIO, 02.09.2024 (Jens Dose). Interview mit dem damaligen Zeiss-CIO: Begründung des Neuaufbaus, Standard als verbindliche Vorgabe, Genehmigungsgremium für Abweichungen, Pilotbereiche bis Oktober 2024, Ausrollplan über 150 Standorte bis 2030, Zitat zum Beschaffungsprozess und zur Änderungskommunikation.
- Kostenangabe über 200 Millionen Euro: Bloomberg, 07.09.2026, referenziert in Quelle 1. Nicht eigenständig geprüft, von Zeiss nicht bestätigt.
- So starb „Elwis": Hintergründe zu Lidls SAP-Rückzug, heise online, 17.07.2018. Projektstart 2011, Abbruch Juli 2018, Vorstandsbegründung, Größenordnung 500 Millionen Euro, Weiterentwicklung des Eigensystems.
- Zur technischen Ursache bei Lidl (Bestandsbewertung auf Einkaufs- statt Verkaufspreisbasis, daraus folgende Anpassungen, Leistungseinbußen und Kostensteigerung): Berichterstattung im Nachgang des Handelsblatt-Berichts vom Juli 2018. Zu verifizieren vor Weiterverwendung — die Darstellung ist in mehreren Quellen konsistent, aber von Lidl nicht bestätigt. SAP hat die Kostenschätzung ausdrücklich zurückgewiesen.
- Branchenkontext: Berichte nennen eine Quote von rund 60 Prozent der Migrationen, die Budget oder Termin verfehlen. Diese Zahl stammt aus der Sekundärberichterstattung und ist ohne Primärquelle nicht belastbar — sie wird hier nur als Umfeldangabe geführt, nicht als Beleg.
- Zur Schwierigkeit der Nutzenbegründung: Erhebung von Freeform Dynamics, referenziert bei The Register (2025), wonach die große Mehrheit der Bestandsnutzer die Erstellung eines tragfähigen Geschäftsnutzens als aufwendig oder schwierig bezeichnet. Standardreferenz, Primärquelle nicht geprüft.
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