Teil 2 von 5 der Reihe „Die Zeit, die Sie nicht haben". Teil 1: „Wir haben keine Zeit". Teil 3: „Das haben wir immer so gemacht". Teil 4: „China, Berlin, der Markt". Teil 5: „Für die, die noch zuhören".
Der Satz stimmt meist#
„Wir haben kein Personal." Auch dieser Satz stimmt. Die Stellen sind offen. Die Bewerber bleiben aus. Wer da ist, macht die Arbeit von zweien. Overload.
Und trotzdem erklärt auch dieser Satz nichts. Er sagt, dass Köpfe fehlen. Er sagt nicht, ob mehr Köpfe irgendetwas schneller machen würden. Todeszone
Wo die Arbeit tatsächlich wartet#
Stellen Sie sich einen Auftrag vor. Er braucht zehn Stunden echte Arbeit. Und er liegt sechs Wochen im Haus. Das ist kein erfundenes Beispiel. Das ist oftmals Normalfall, den ich sehe.
Die zehn Stunden sind Arbeit. Die sechs Wochen sind Warten. Warten auf eine Freigabe. Warten auf eine Rückfrage. Warten auf den einen, der entscheiden darf, und der gerade im Meeting oder im Urlaub ist. Personengebundene Organisationen.
Dafür gibt es eine einfache Rechenregel.: Die Zeit, die ein Vorgang im Haus liegt, ist der Bestand an liegenden Vorgängen geteilt durch die Zahl der Vorgänge, die pro Tag fertig werden. (Little: A Proof for the Queuing Formula, Operations Research 1961. Mathematischer Satz, gilt für jede Warteschlange.)
Das heißt im Klartext: Wenn die Vorgänge an der Entscheidung warten und nicht am Mitarbeiter, dann bringt ein weiterer Mitarbeiter nichts. Er stellt sich hinten an. Der Stapel vor dem Entscheider wird nur höher.
Mehr Personal hilft nur, wenn die Arbeit am Personal wartet. Ob sie das tut, wissen die meisten Betriebe nicht. Sie haben es nie gemessen. Die Prozesse sind für den Audit.
Der Prüfschritt: zehn Vorgänge, vier Daten#
Beobachtete Abweichung: Stellen sind offen, alle sind ausgelastet, und Vorgänge dauern trotzdem Wochen.
Mögliche Ursachen (geschätzt, nicht festgestellt):
- (a) Die Vorgänge warten an Entscheidungen, nicht an Arbeit. Dann fehlt nicht Personal, sondern Entscheidungstempo.
- (b) Die Vorgänge warten tatsächlich an Arbeit. Dann fehlt Kapazität, und der Satz stimmt voll.
- (c) Niemand kann sagen, wo der Vorgang gerade liegt. Dann fehlt der Prozess, nicht der Mensch.
Prüfschritt: Nehmen Sie die letzten zehn abgeschlossenen Vorgänge. Aufträge, Angebote, Änderungen, Freigaben, egal was, Hauptsache abgeschlossen. Für jeden Vorgang überprüfen Sie vier Daten: Eingang im Haus. Erste Bearbeitung. Letzte Entscheidung, die nötig war. Abschluss. Dazu eine Schätzung: Wie viele Stunden echte Arbeit stecken drin? Eine Tabelle, zehn Zeilen, fünf Spalten.
Trennschärfe: Rechnen Sie für jeden Vorgang: Geleistete Arbeitsstunden für diesen Vorgang geteilt durch Tage im Haus mal acht. Das ist der Anteil, in dem der Vorgang gearbeitet wurde statt zu liegen.
- Unter einem Fünftel bei den meisten Vorgängen → Ursache (a). Der Vorgang lag vier Fünftel der Zeit. Ein neuer Mitarbeiter ändert daran nichts.
- Über der Hälfte → Ursache (b). Die Leute arbeiten durch, und es reicht nicht. Dann ist Einstellen richtig.
- Die vier Daten lassen sich für mehrere Vorgänge nicht ermitteln → Ursache (c). Niemand weiß, wo ein Vorgang war. Das ist die teuerste der drei.
Adressat: Der Geschäftsführer oder Inhaber. Aus zwei Gründen: Er hat Zugang zu allen Vorgängen. Und in den meisten Betrieben hält er selbst die Freigabe, an der die Vorgänge liegen. Diese Messung zeigt ihm das. Das ist unangenehm und genau deshalb nötig.
Frist: Ein Nachmittag für die Tabelle. Zehn Minuten für die Rechnung.
Abbruchkriterium: Wenn für mehr als drei der zehn Vorgänge das Eingangsdatum nicht auffindbar ist, brechen Sie ab. Sie haben dann nicht Ursache (a) oder (b), sondern (c). Bevor Sie messen können, muss es einen Ort geben, an dem ein Vorgang ankommt.
Was Sie mit dem Ergebnis tun#
Zeigt die Tabelle Ursache (a): Dann ist die Maßnahme nicht Einstellen, sondern beschleunigtes Entscheiden. Konkret: Jede Entscheidung, die länger als zwei Tage liegt, wird delegiert. Nach unten, mit einer Grenze, bis zu der der Mitarbeiter allein entscheidet. Wer freigeben muss, hat zwei Tage. Danach gilt die Freigabe als erteilt, und wer sie nicht erteilt hat, trägt die Folgen. Ein Veto ohne Frist ist kein Veto, es ist ein Stau. Messgröße: dieselben zehn Vorgänge, vier Wochen später, neu gerechnet. Der Anteil muss steigen.
Zeigt die Tabelle Ursache (b): Dann stimmt der Satz, und Sie haben jetzt die Zahl dazu. Mit dieser Zahl können Sie einstellen, oder Sie streichen Aufträge, für die niemand da ist. Beides ist eine Entscheidung. Durchhalten ist keine.
Zeigt die Tabelle Ursache (c): Dann ist Teil 5 für Sie. Ohne einen Ort, an dem Vorgänge ankommen, gibt es nichts zu beschleunigen.
Der Preis, wenn Sie es nicht tun#
Sie stellen ein, wenn Sie jemanden finden. Der Neue stellt sich hinten an. Der Stapel vor der Freigabe wird höher. In einem Jahr haben Sie mehr Lohnkosten und dieselbe Durchlaufzeit. Und Sie sagen wieder: Wir haben kein Personal.
Zehn Vorgänge. Ein Nachmittag. Sie wissen danach, ob Ihnen Menschen fehlen oder Entscheidungen. Das ist der Unterschied zwischen einer Stellenanzeige und einer Lösung.
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