Sie reißen sich den Hintern auf. Sie entscheiden nach bestem Wissen. Sie holen sich Rat, Sie führen die Methode ein, die alle empfehlen, Sie machen die Workshops, Sie füllen die Vorlagen aus.
Und hinten kommt trotzdem nicht das raus, was rauskommen sollte.
Das ist der Punkt, an dem die meisten sich fragen, ob sie sich noch mehr anstrengen müssen. Meine Erfahrung: Nein. Wenn Anstrengung das Problem wäre, hätten Sie es längst gelöst — Anstrengung ist das Einzige, woran es in solchen Firmen nie fehlt.
Der Satz, um den es hier geht, ist ein anderer:
Wenn Sie mit dem, was Sie für richtig halten, nicht das gewünschte Ergebnis erzielen, dann stimmt irgendetwas nicht.
Es liegt nicht an Ihnen. Ihrgendwas stimmt nicht.
Es ist anstrengend, dabei zuzusehen. Deshalb schreibe ich das auf.
Der Punkt, an dem es kippt, und keiner merkt es#
Solange die Firma klein ist, weiß der Chef alles. Er sieht, wenn etwas schiefläuft, weil er danebensteht. Er merkt, wenn ein Kunde komisch klingt. Er weiß, welche Maschine zickt und welcher Mitarbeiter gerade am Limit ist.
Das ist kein System. Das ist ein Kopf.
Dann wächst die Firma. Der Chef steht nicht mehr daneben. Und jetzt passiert etwas, das fast niemand rechtzeitig bemerkt: Es läuft weiter gut. Ein Jahr, zwei, drei. Weil die Leute gut sind und weil vieles noch aus der alten Zeit trägt.
Bis es nicht mehr läuft. Und dann kann niemand sagen, seit wann.
Das ist der eigentliche Schaden. Nicht dass etwas schiefgeht — das geht immer irgendwo schief. Sondern dass die Firma die Fähigkeit verloren hat zu merken, dass es schiefgeht. Und zwar lautlos, ohne Vorfall, ohne Schuldigen.
Eine Frage, an der Sie das für sich prüfen können:
Wenn Ihr bester Mann morgen kündigt — was geht mit ihm zur Tür raus?
Wenn Ihnen darauf eine lange Liste einfällt: Genau diese Liste steht nirgends. Sie steht in einem Kopf. Und Köpfe kündigen, werden krank, gehen in Rente.
Warum mehr Berichte das nicht lösen#
Der Reflex an dieser Stelle ist immer derselbe: mehr Reporting, mehr Kennzahlen, mehr Jour fixe.
Das hilft nicht, und der Grund ist einfach:
Berichte sagen, was die Leute gemacht haben. Sie sagen nicht, ob es gewirkt hat.
| Was fast überall gemessen wird | Was Sie eigentlich wissen wollen |
|---|---|
| Wie viele Schulungen durchgeführt wurden | Ob die Leute es hinterher können |
| Wie viele Maßnahmen definiert wurden | Ob der Fehler nicht mehr auftritt |
| Wie viele Kundenbesuche stattgefunden haben | Ob die Kunden wiederkommen |
| Dass das Audit bestanden wurde | Ob das, was geprüft wurde, auch erfolgreich gelebt wird |
| Wie ausgelastet die Abteilung ist | Ob am Ende das Richtige rauskommt |
Die linke Spalte ist einfach zu erheben. Die rechte ist die, um die es geht. Und in fast jeder Firma, in die ich komme, ist die linke Spalte vollständig und die rechte leer.
Das ist kein Vorwurf. Die linke Spalte lässt sich zählen, ohne jemandem wehzutun. Die rechte nicht.
Warum „das machen doch alle so" kein Argument ist#
Jetzt der unangenehme Teil.
Sie haben Ihre Methode nicht zufällig gewählt. Sie haben sie gewählt, weil erfolgreiche Firmen sie einsetzen, weil sie in der Branche Standard ist, weil ein Berater oder ein Vortrag oder ein Artikel sie empfohlen hat.
Das klingt vernünftig. Es hat nur einen Haken:
Die Firmen, die dieselbe Methode eingesetzt haben und trotzdem gescheitert sind, schreiben keine Fallstudien.
Sie sehen die Gewinner. Sie sehen nie die Vergleichsgruppe. Und ohne Vergleichsgruppe können Sie schlicht nicht wissen, ob die Methode geholfen hat oder ob die Firmen aus anderen Gründen erfolgreich waren und die Methode nebenherlief.
Das ist keine Verschwörung und keine Bosheit. Es ist ein Rechenfehler, den fast alle machen, weil die fehlende Hälfte der Daten eben nicht da ist.
Dazu kommt etwas, das man selten laut ausspricht: Eine anerkannte Methode leistet noch etwas anderes, als zu wirken. Sie schützt die Person, die sie ausgewählt hat.
Wer der bekannten Empfehlung folgt und scheitert, hat Pech gehabt. Wer davon abweicht und scheitert, hat einen Fehler gemacht. Diese Asymmetrie ist real, und sie sorgt dafür, dass die Wahl der Methode oft weniger mit Wirkung zu tun hat als mit Absicherung.
Das ist nicht dumm. Das ist unter den gegebenen Umständen sogar rational. Es hat nur den Nebeneffekt, dass niemand mehr prüft, ob das was Sie tun tatsächlich etwas bringt.
Die sechs Fragen#
Hier ist das Werkzeug. Nehmen Sie ein Ziel — das wichtigste, das Sie gerade verfolgen. Nicht fünf. Eins.
Und gehen Sie die sechs Fragen durch. Ehrlich. Es schaut Ihnen keiner zu.
1. Woran merken Sie, ob es geklappt hat? Nicht „gut" oder „läuft" oder „im Plan". Eine Zahl oder ein klares Ja/Nein. Wenn es das nicht gibt, ist alles Weitere Geschmackssache — und dann gewinnt in der Diskussion der Lautere, nicht der mit dem besseren Argument. Auch die Ampel == “Teletubby Grafiken fürs Management”(So nannte es ein Kollege einmal) sind ungeeigent.
2. Wo kommt diese Zahl her? Aus einem Gerät? Aus einem System? Oder tippt sie jemand ein? Getippt ist nicht schlimm. Man muss es nur wissen.
3. Die Zahl: wie wied Sie erfasst — und lebt derjenige davon, dass sie gut aussieht? Das ist die wichtigste Frage, und sie tut weh. Wenn der Vertrieb die Kundenzufriedenheit meldet, der Projektleiter den Projektstatus, die Abteilung ihre eigene Auslastung — dann misst sich jeder selbst.
Das ist kein Betrug. Jeder rundet ein bisschen. Nach oben. Immer. Und genau deshalb ist es überall so.
4. Wann wurde zuletzt gemessen? Nicht: wann zuletzt berichtet. Wann zuletzt gemessen. Manche Zahlen werden seit Jahren von Folie zu Folie weitergereicht, und niemand hat sie je nachgerechnet.
5. Wer entscheidet, wenn die Zahl schlecht ist? Namen, wer hat das veranlasst. Wenn die Antwort lautet „das geht in den Monatsbericht" — dann entscheidet niemand. Dann ist die Zahl Dekoration.
6. Wenn zwei Abteilungen sich widersprechen — wer hat recht? Vertrieb sagt, der Kunde ist zufrieden. Service sagt, der Kunde ruft dauernd an. Wer gewinnt?
In den meisten Firmen: der Ranghöhere oder der Lautere. Das ist die Stelle, an der die Wahrheit die Firma verlässt. Ab da entscheiden Sie über Rechtfertigung.
Was das über Ihre Firma sagt#
Gehen Sie die sechs Fragen für Ihr wichtigstes Ziel durch und kommen flüssig durch — dann brauchen Sie mich nicht. Ehrlich nicht. Dann haben Sie das, worauf es ankommt, und der Rest ist Handwerk.
Kommen Sie bei zwei oder drei Fragen ins Stocken, wissen Sie jetzt, warum manchmal Dinge schieflaufen, ohne dass jemand schuld ist. Es ist niemand schuld. Es sieht nur keiner.
Ich verspreche Ihnen keinen Erfolg. Ich sage Ihnen auch nicht voraus, dass Sie scheitern — das wüsste ich gar nicht, und wer es behauptet, verkauft Ihnen etwas.
Was ich sage, ist kleiner und nachprüfbar: Sie entscheiden nicht falsch. Sie entscheiden ohne Grundlage. Und das ist behebbar.
Die sechs Fragen kosten Sie zehn Minuten und keinen Cent. Fangen Sie damit an.
Woher kommt das?#
Die drei Punkte in diesem Text sind nicht meine Erfindung, sie sind nur selten zusammen aufgeschrieben:
Fehlende Vergleichsgruppe ist als Problem der Managementforschung gut beschrieben. Der Kern: Wenn nur erfolgreiche Fälle in die Betrachtung kommen, erscheinen riskante Vorgehensweisen systematisch besser, als sie sind — weil ihre schlechten Ausgänge aus der Stichprobe verschwunden sind. Wer die bekannten Erfolgs-Bestseller der Managementliteratur Jahre später nachprüft, findet regelmäßig, dass ein erheblicher Teil der gefeierten Firmen anschließend unterdurchschnittlich abschnitt oder verschwand.
Dass Vorab-Festlegung den Unterschied macht, zeigt die Medizin. Seit Studien vor Beginn angemeldet werden müssen — mit vorab festgelegtem Erfolgskriterium und Veröffentlichungspflicht unabhängig vom Ausgang — ist der Anteil positiver Ergebnisse in dem betroffenen Feld dramatisch eingebrochen. An den Medikamenten hatte sich nichts geändert. Nur waren die Misserfolge plötzlich sichtbar.
Dass formale Strukturen auch der Legitimation dienen und dabei von der eigentlichen Arbeit entkoppelt werden, ist seit den späten Siebzigern in der Organisationsforschung beschrieben und seither vielfach bestätigt.
Wenn Sie in eine dieser Richtungen weiterlesen wollen, schreiben Sie mir — ich schicke Ihnen die Quellen.