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Thomas Arends

Sanierung repariert Bilanzen, keine Fähigkeiten

·6 min
Thomas Arends
Autor
Thomas Arends
Management Consulting, Interim-, Projekt-, Qualitätsmanagement
Inhaltsverzeichnis

Am 1. April 2025 meldete Varta den erfolgreichen Abschluss des StaRUG-Verfahrens. Die Verschuldung war von rund 485 auf 230 Mio. Euro gesenkt, 60 Mio. Euro Kapitalerhöhung und 60 Mio. Euro Neufinanzierung standen bereit, die Finanzierung war nach eigener Aussage bis Ende 2027 gesichert.

Am 24. Juli 2026 stellte Varta beim Amtsgericht Stuttgart vier Insolvenzanträge. Seit dem 28. Juli läuft ein reguläres Insolvenzverfahren unter einem vorläufigen Insolvenzverwalter.

Fünfzehn Monate.

Im vorigen Beitrag ging es um die Frage, ob der Markt schuld ist. Diesmal geht es um die Frage, warum eine formal erfolgreiche Sanierung ein Unternehmen nicht rettet. Meine Antwort: weil die Sanierung dafür nicht gebaut ist — und weil niemand dafür verantwortlich gemacht wird, dass sie es nicht ist.

Das Verfahren kennt keinen Lebensfähigkeitstest
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StaRUG prüft, ob ein Restrukturierungsplan finanziell tragfähig ist. Es prüft Forderungsstruktur, Gläubigergruppen, Vergleichsrechnung, Liquiditätsplanung. Es prüft an keiner Stelle, ob die Organisation nach dem Verfahren in der Lage ist, das zu tun, wovon sie leben soll.

Das ist keine Nachlässigkeit im Einzelfall. Das ist die Konstruktion. Ein Unternehmen kann ein StaRUG-Verfahren formal erfolgreich abschließen und dabei weniger lebensfähig sein als vorher — etwa weil im selben Zug die Funktionen abgebaut wurden, die es zum Umbau gebraucht hätte.

Genau das ist der Punkt, an dem die Zuständigkeit anfängt. Wenn das Instrument blind für Lebensfähigkeit ist, muss jemand anderes hinsehen. Dafür gibt es das Amt.

Was das Amt schuldet
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Ein Chief Restructuring Officer wird nicht dafür geholt, ein Verfahren durchzuführen. Er wird dafür geholt, ein Unternehmen wiederherzustellen. Das Verfahren ist ein Werkzeug, kein Ziel. Wer den Werkzeuggebrauch mit der Zielerreichung verwechselt, hat sein Mandat nicht erfüllt, auch wenn das Werkzeug einwandfrei bedient wurde.

Und hier gibt es genau zwei Möglichkeiten. Beide führen zum selben Befund.

Erste Möglichkeit: Der Bremsweg reichte noch. Dann war es die Aufgabe, ihn zu nutzen — also parallel zur Bilanzsanierung an den Fähigkeiten zu arbeiten, die das Ertragsproblem verursacht haben. Das ist nicht geschehen. Kommuniziert wurde ein Sparprogramm von über 25 Mio. Euro pro Jahr und Stellenabbau in der Verwaltung.

Zweite Möglichkeit: Der Bremsweg reichte nicht mehr. Auch möglich, vielleicht sogar wahrscheinlich. Dann aber lautete der fällige Satz: „Dieses Unternehmen ist als lebensfähiger Betrieb nicht mehr herstellbar. Was wir hier retten, sind Vermögenswerte." Diesen Satz auszusprechen und die Struktur danach auszurichten, ist ebenfalls Teil des Amtes — und zwar der unangenehme Teil, für den man geholt wird.

Was tatsächlich passiert ist, war weder das eine noch das andere: eine Finanzierungszusage bis Ende 2027, öffentlich als Neuaufstellung kommuniziert, und fünfzehn Monate später der Insolvenzantrag.

Man kann darüber streiten, welche der beiden Möglichkeiten zutraf. Über das Ergebnis kann man nicht streiten.

Ein Profilfehler, kein Charakterfehler
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Es lohnt sich, die Frage von der Person zu lösen. Wer wird für so ein Mandat gesucht?

Gesucht wird jemand mit Erfahrung in Insolvenzrecht, Gläubigerverhandlung, Bilanzsanierung und Kostenprogrammen. Das ist ein finanzwirtschaftliches Profil, und es ist für die Finanzseite genau richtig. Es ist nur kein Profil, das Systemstrukturen diagnostiziert. Anforderungsmanagement, Schnittstellenverantwortung, Entscheidungsarchitektur, Reaktionsfähigkeit — das sind ingenieurnahe Disziplinen, und sie sind in diesem Profil nicht enthalten.

Man besetzt also ein Mandat, dessen Kern ein Strukturdefizit ist, mit einer Kompetenz, die für Bilanzen ausgebildet ist. Dann bekommt man eine Bilanzlösung. Nicht weil jemand faul war, sondern weil jeder das tut, was er kann.

Der Fehler liegt eine Ebene höher: bei denen, die das Mandat definieren. Wer eine strukturelle Ursache diagnostiziert und ein finanzwirtschaftliches Profil dagegen besetzt, hat die Sanierung schon in der Ausschreibung verloren.

Wo es kippt
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Der Stellenabbau traf die Verwaltung, die Produktion blieb. Das klingt nach der schonenden Variante. Es ist die gefährliche.

Wenn das Defizit fehlende Spezifikation ist, sitzt die Fähigkeit dazu genau dort: in Systems Engineering, Anforderungsmanagement, Qualitätsplanung, Projektsteuerung. In jedem Kostenrechnungssystem läuft das unter „Verwaltung". Man kürzt dann exakt das weg, was ohnehin zu schwach war, und schützt die Fertigung, die nie das Problem war.

Das ist keine Sparmaßnahme. Das ist eine Verschärfung der Ursache mit positivem Vorzeichen im Reporting.

Bemerkenswert ist, was Varta selbst zur Begründung des Insolvenzantrags anführt. Neben Marktbedingungen, Nachfrage, Währungseffekten und dem Wegfall eines Ankerkunden steht dort, dass die bestehenden Konzernstrukturen mit ihren komplexen internen Verflechtungen eine wirkungsvolle Umsetzung der nötigen Sanierungsmaßnahmen erschweren.

Das Unternehmen benennt seine Strukturen als Hindernis für die Sanierung — sechzehn Monate nachdem die Sanierung für abgeschlossen erklärt wurde.

Vorrat und Umbauzeit
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Ich habe an anderer Stelle beschrieben, wann es zu spät ist: nicht, wenn der Vorrat leer ist, sondern sobald der verbleibende Vorrat kürzer ist als die Zeit, die der Umbau braucht.

Eine Bilanzsanierung verlängert den Vorrat. Sie verkürzt die Umbauzeit um keinen Tag.

Das ist der ganze Mechanismus. Man kauft Zeit und verwendet sie nicht für den Umbau, für den man sie gekauft hat. Der Zeitpuffer bis Ende 2027 war real. Er ist verstrichen, ohne dass sich die Fähigkeit verändert hätte, und dann war er weg.

Eine Bilanz misst. Sie bewirkt nichts. Deshalb lässt sie sich in einem einzigen Rechtsakt zurücksetzen — und deshalb bedeutet dieser Rechtsakt nichts für das Gemessene. Nach dem Verfahren stand dieselbe Organisation da, mit denselben Abstimmungswegen, denselben Entscheidungsrechten, derselben Fähigkeit oder Unfähigkeit, eine Schnittstelle verbindlich festzulegen. Nur mit weniger Schulden.

Fähigkeiten kann man nicht zurücksetzen. Man kann sie nur aufbauen, und das dauert Jahre.

Die Asymmetrie dahinter
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Organisationen reagieren schnell auf laute Signale und blind auf leise.

Die drohende Zahlungsunfähigkeit 2024 war ein lautes Signal. Reaktionszeit: Monate. Verfahren beantragt, Investoren geholt, Schuldenschnitt durchgesetzt — alles in weniger als einem Jahr. Beachtliche Geschwindigkeit.

Das Erodieren der Spezifikations- und Steuerungsfähigkeit war ein leises Signal. Es kommt über Jahre, es löst keine Sitzung aus, es steht in keinem Quartalsbericht. Reaktionszeit: keine.

Wer nur auf laute Signale reagiert, übersteht jede einzelne Krise und geht an der Ursache zugrunde. Deshalb gehört die Reaktionszeit auf schleichende Veränderungen gemessen — als Zahl, nicht als Selbsteinschätzung.

Drei Fragen für das eigene Haus
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Dieser Text handelt nicht von Varta. Varta ist der Fall, an dem sich das Muster gerade öffentlich durchrechnen lässt. Wer wissen will, ob im eigenen Unternehmen eine Sanierung oder eine Reparatur stattgefunden hat, kann das prüfen:

  1. Gibt es zu jeder wichtigen Schnittstelle einen benannten Verantwortlichen, und ist eine Änderung daran eine Entscheidung mit Datum? Wenn Schnittstellen „im Gespräch geklärt" werden, existiert keine Baseline.
  2. Steigt oder fällt die Zahl der Abstimmungsrunden je Anforderung? Fällt sie nicht, ist keine Fähigkeit entstanden — egal was der Kostenblock sagt.
  3. Wie lange dauert es vom Eingang eines Signals bis zur Änderung des betroffenen Elements? Wer diese Zahl nicht hat, behauptet Beweglichkeit, statt sie zu belegen.

Hat keine dieser Fragen eine Antwort, wurde die Bilanz saniert und sonst nichts.

Ein Unternehmen, das nur seine Schulden repariert hat, startet dieselbe Bahn noch einmal — von einem niedrigeren Schuldenstand aus. Das ist keine Wende. Das ist mehr Anlauf.

Quellen