Es gibt einen Punkt, an dem Bremsen nicht mehr hilft.
Jeder Autofahrer kennt ihn, auch wenn er nie darüber nachdenkt. Wenn eine Wand vor Ihnen auftaucht, ist der entscheidende Moment nicht der Aufprall. Der entscheidende Moment liegt weit davor: der letzte Zeitpunkt, an dem Bremsen noch reicht. Danach können Sie das Pedal durchtreten, so hart Sie wollen. Es ändert nichts mehr.
Bei Firmen ist es dasselbe. Bei Behörden auch. Nur sieht man die Wand nicht, und niemand sagt Ihnen, wann Sie den Punkt passiert haben.
Was hilft wirklich? # Methoden mit Evidenznachweis — und Methoden, die nur behaupten.
Es gibt eine unangenehme Regelmäßigkeit in der Methodenlandschaft von Engineering, Projektmanagement und Unternehmensführung:
Je größer die Verbreitung einer Managementmethode, desto schwächer ihr Wirksamkeitsnachweis.
Das ist keine Pointe, sondern eine falsifizierbare Behauptung. Sie fällt in dem Moment, in dem jemand eine randomisierte oder sauber quasi-experimentelle Studie mit unabhängiger Replikation vorlegt, die für SAFe, ITIL, Design Thinking, OKR, PMBOK oder das Business Model Canvas einen Ergebniseffekt zeigt. Ich habe keine gefunden. Wer eine hat: schicken, ich korrigiere den Text.
“Überm Neckar ganz tief!”
Ein Segelfliegerkollege, gefragt über Funk “Wo bist Du?” antwortete:
„Überm Neckar ganz tief — lass mich mal in Ruh."
Wer nicht fliegt, hört einen ruppigen Spruch. Wer fliegt, hört eine Zustandsmeldung. Tief über dem Neckartal heißt: wenig Höhe, enges Tal, kaum brauchbare Außenlandefelder, jede Sekunde Aufmerksamkeit gebunden. Der Mann war nicht unhöflich. Er hatte schlicht keine Reserve mehr für irgendetwas, das nicht unmittelbar das Fliegen war.
Die Instrumente sind nicht defekt. Sie sind kalibriert, geprüft und testiert — und messen die falsche Größe. Warum das zwangsläufig in die Wand führt, und warum Heerscharen von Controllern es nicht sehen.
Es wurden alle Vorschriften eingehalten. Es wurde eine vollständige Sicherheitsanalyse gemacht. Die Zulassung wurde erteilt. 346 Menschen sind gestorben. Dieser Text zeigt, warum das kein Widerspruch ist — und welche fünf Fragen ein Vorstand daraus für die eigene Firma mitnimmt.
Was passiert ist Fünf Sätze zum Fall Boeing wollte ein neues Flugzeug bauen, für das Piloten kein neues Training brauchen. Denn Training kostet die Fluggesellschaften Geld — und Boeing hatte einem Großkunden vertraglich zugesagt, eine Million Dollar pro Flugzeug zurückzuzahlen, falls doch Simulatortraining nötig würde.
Das Signal, das niemand hören wollte # Während dieser Tage im Kabinett darüber entschieden wird, ob die feste Einspeisevergütung für neue Solaranlagen ab 2027 ausläuft, wird wieder über die falsche Größe gestritten. Es geht um Kosten, um Übergangsfristen, um einen Cent mehr oder weniger. Es geht nicht um die eine Frage, die seit sechsundzwanzig Jahren offen ist: Was genau hat diese Förderung eigentlich gemessen?
Die Speicherfrage ist falsch gestellt # Warum die Energiewende nicht an Batterien scheitert, sondern an einer fehlenden Unterscheidung # Es gibt in der deutschen Energiedebatte eine bemerkenswert stabile Übereinkunft. Sie lautet, dass wir Speicher brauchen, dass Batterien besser werden müssen, und dass die Sache dann funktioniert. Man findet diese Übereinkunft quer durch alle Lager, was üblicherweise ein Warnsignal ist. Wo niemand widerspricht, hat meistens niemand nachgerechnet.
„Kein Batteriehersteller verdient Geld." Das ist eine überprüfbare Aussage. Sie ist falsch.
CATL hat für 2025 rund 72 Mrd. Yuan Nettogewinn ausgewiesen — etwa 10,4 Mrd. US-Dollar, ein Plus von 42 Prozent gegenüber dem Vorjahr, bei rund 17 Prozent Nettomarge. BYD lag bei rund 4,7 Mrd. US-Dollar, trotz eines Rückgangs von 19 Prozent. Der Markt trägt Gewinne. Sogar sehr große.
Was stimmt: Europäische Zellfertigung hat reale Nachteile. Energiekosten, Skalen, Vorprodukte, Regulierung. Wer das kleinredet, ist unehrlich.
Lösung für die Krise der deutschen Automobilindustrie # Gebaut werden Autos. Gebraucht wird Bewegung. # Kodak hatte die Digitalkamera 1975 im Haus. Das ist der Teil der Geschichte, den alle kennen, und es ist der Teil, der nichts erklärt. Kodak ist nicht an fehlender Technologie gescheitert und auch nicht an Managern, die zu dumm waren, eine Kamera zu erkennen, die im eigenen Labor stand. Kodak ist daran gescheitert, dass der Unternehmenszweck als Film verkaufen definiert war und nicht als Bilder ermöglichen. Alles, was danach kam, war logisch. Wer den Zweck auf der Anbieterseite definiert, misst folgerichtig Anbietergrößen, steuert nach Anbietergrößen und erkennt eine Bedrohung erst dann, wenn sie in genau diesen Größen sichtbar wird. Zu diesem Zeitpunkt ist sie nicht mehr korrigierbar.
These, die Sie an Ihren eigenen Zahlen prüfen können: Ein mittelständischer Bereich mit fünf Business-Tools und 17 Mitarbeitenden verliert durch manuelle Datensynchronisation zwischen diesen Tools mehr als eine halbe Million Euro pro Jahr — ohne dass ein einziges dieser Tools schlecht wäre.
Die Tools sind nicht das Problem # Jira ist ein gutes Ticketsystem. Salesforce ist ein gutes CRM (Customer-Relationship-Management). SAP kann Fakturierung. Notion kann Dokumentation. Jedes dieser Werkzeuge wurde von Fachleuten für seinen Zweck gebaut und erfüllt ihn.
