Es gibt in Ihrem Kalender einen Termin, bei dem Sie beim Blick auf die Woche innerlich seufzen. Er wiederholt sich, er ist gut besetzt, er hat ein Protokoll, und niemand könnte auf Anhieb sagen, was sich seit dem letzten Mal verändert hat. Vielleicht heißt er Abstimmung. Vielleicht Koordination. Vielleicht Jour fixe Schnittstelle, vielleicht Eskalationsrunde.
Um diesen einen Termin geht es hier.
Dies ist kein Text gegen Meetings! Es ist ein Text darüber, was ein bestimmter Typ von Meeting über die Konstruktion Ihres Unternehmens verrät. Denn dieser Termin ist kein Zeichen dafür, dass zu wenig geredet wird. Er ist ein Messinstrument, das seit Monaten läuft, ausgewertet wird aber von niemandem.
Die erste Frage: Welche Entscheidung fällt hier?#
Nicht: Welche Themen stehen auf der Agenda. Sondern: Welche Entscheidung verlässt diesen Raum, die ihn nicht hätte verlassen können, wenn er nicht stattgefunden hätte?
Bei sehr vielen wiederkehrenden Terminen ist die ehrliche Antwort schwer zu geben. Es wird informiert, es wird abgeglichen, es wird Einvernehmen hergestellt. Wenn Sie an dieser Frage ins Stocken geraten, ist das schon der erste Befund. Ein Termin, der keine Entscheidung produziert, produziert Zustand. Und Zustand kostet dieselbe Stunde wie eine Entscheidung.
Meistens gibt es aber doch eine. Sie ist klein, sie ist konkret, und sie lautet ungefähr: Wir machen es diesmal so. Wer liefert bis wann. Wer nimmt diesen einen Fall. Halten Sie diese Entscheidung fest, so unscheinbar sie wirkt. Sie ist der Gegenstand der nächsten beiden Fragen.
Die zweite Frage: Wer hätte sie allein treffen können?#
Fast immer gibt es diese Person. Sie sitzt im Raum. Sie kennt den Fall besser als alle anderen, sie trägt die Folgen, und in neun von zehn Fällen schlägt sie am Ende genau das vor, was dann beschlossen wird.
Diese Frage ist unangenehm, weil sie den Anschein hat, jemanden bloßzustellen. Das tut sie nicht. Sie stellt fest, dass eine Entscheidungsbefugnis existiert, die aber nicht dort verankert ist, wo das Wissen sitzt. Das ist ein Konstruktionsmerkmal der Organisation, kein Charakterzug.
Die dritte Frage: Warum konnte er nicht entscheiden?#
Hier wird es interessant, weil es auf diese Frage nur drei Antworten gibt. Ich habe in vielen Gesprächen keine vierte gehört.
Ihm fehlte Information. Er hätte entscheiden dürfen, aber er wusste nicht, wie ausgelastet die andere Abteilung ist, welcher Liefertermin gilt, ob der Kunde die Änderung akzeptiert. Die Information existiert im Haus. Sie ist nur nicht an der Stelle verfügbar, an der entschieden wird. Das Meeting ist dann ein manueller Datentransport mit acht Beteiligten.
Ihm fehlte Befugnis. Er wusste alles, was nötig war, durfte aber nicht. Die Freigabe hängt an einer Rolle, die den Fall gar nicht beurteilen kann und deshalb ohnehin dem Vorschlag folgt. Das Meeting ist dann eine Zeremonie zur Erzeugung einer Unterschrift.
Er hatte widersprüchliche Ziele. Er hätte gedurft und gekonnt, aber jede Entscheidung hätte einer der beiden Vorgaben widersprochen, die auf ihm liegen. Termintreue gegen Kostenziel. Auslastung gegen Rüstzeitminimierung und so weiter. Er kann diesen Widerspruch nicht auflösen, weil er ihn nicht erzeugt hat. Also trägt er ihn nach oben, jedes Mal wieder, und das Meeting ist der Ort, an dem der Widerspruch verwaltet statt aufgelöst wird.
Drei Antworten, drei völlig verschiedene Ursachen, drei völlig verschiedene Abhilfen. Und keine einzige davon hat mit den Menschen im Raum zu tun. Das ist der eigentliche Wert dieser drei Fragen: Sie führen von einer Beobachtung, die sich wie ein Personalproblem anfühlt, zu einem Befund über die Konstruktion der Organisation. Niemand verteidigt eine fehlende Konstruktion, weil sie niemandem gehört.
Der Test, der Arbeit von Nacharbeit trennt#
Jetzt fehlt noch die Abgrenzung, und ohne sie wäre dieser Text gefährlich. Denn natürlich braucht ein Unternehmen Abstimmung. Wo etwas Neues entsteht, wo unter Unsicherheit ausgehandelt wird, wo zwei Bereiche zum ersten Mal zusammenkommen, ist der gemeinsame Termin nicht Verschwendung, sondern die Arbeit selbst. Wer das leugnet, hat noch nie etwas entwickelt.
Der Unterschied lässt sich in einer Frage fassen:
Senkt dieses Meeting die Wahrscheinlichkeit des nächsten gleichen Meetings?
Wenn ja, ist es Arbeit. Es verlässt den Raum ein Ergebnis, das künftig dieselbe Klärung überflüssig macht:
- eine Regel,
- eine Zuständigkeit,
- eine Schnittstellendefinition,
- eine Vorrangentscheidung bei Zielkonflikt.
Der Termin hat etwas hergestellt, das vorher nicht da war.
Wenn nein, ist es Nacharbeit. Der Zustand vor dem Termin ist identisch zum Zustand nach dem Termin, nur vier Wochen später. In der Fertigung würde man eine Schleife, die in festem Takt dasselbe Teil erneut anfasst, ohne zu zögern als Nacharbeit buchen. Niemand würde sie verteidigen. Im Büro verteidigen wir sie, weil sie aussieht wie Zusammenarbeit.
Der Test ist bewusst so gebaut, dass er die produktive Aushandlung schützt. Eine echte Verhandlung findet einmal statt und erzeugt eine Vereinbarung. Ein Koordinationstermin in seiner zwölften Auflage erzeugt keine Vereinbarung - er erzeut Stress.
Warum es niemandem auffällt#
Bleibt die Frage, warum ein so großer und so regelmäßiger Aufwand über Jahre unbemerkt läuft.
Die Antwort ist banal und deshalb hartnäckig: Der Aufwand gehört niemandem. Der Aufwand für Koordination ist in praktisch jedem Unternehmen Gemeinkosten. Er ist keiner Stelle im Ablauf zugerechnet, sondern über alle verteilt. In der Produktion wäre eine Nacharbeitsschleife dieser Frequenz sofort sichtbar, weil sie an einer Station hängt und dort in der Statistik auftaucht. In der Verwaltung taucht sie nirgends auf, weil sie an keiner Station hängt.
Der Unterschied zwischen beiden Fällen ist nicht die Struktur. Es ist die Kostenstelle.
Sie können das an einem einzigen Termin ausprobieren, ohne Projekt, ohne Werkzeug, ohne dass jemand davon erfährt. Nehmen Sie den Termin, bei dem Sie seufzen. Stellen Sie die drei Fragen. Und notieren Sie sich, welche der drei Antworten kommt.
Was danach zu tun ist, hängt genau von dieser Antwort ab. Darum geht es im nächsten Text.