Teil 1 von 5 der Reihe „Die Zeit, die Sie nicht haben". Jeder Teil greift einen Satz auf, den ich in Unternehmen täglich höre. Jeder Teil endet mit einem Prüfschritt, den Sie selbst ausführen können. Teil 2: „Wir haben kein Personal". Teil 3: „Das haben wir immer so gemacht". Teil 4: „China, Berlin, der Markt". Teil 5: „Für die, die noch zuhören".
Der Satz stimmt#
Ich habe keine / zu wenig Zeit." Ich höre das in fast jedem Betrieb. Und ich glaube es. Die Leute sind nicht faul. Die Kalender sind voll von Terminen, Meetings und, und, und. Die Mails sind voll. Niemand sitzt herum.
Der Satz ist keine Ausrede. Er ist eine Beobachtung. Das Problem ist etwas anderes: Der Satz erklärt nichts. Er sagt nur, dass etwas an der Lastgrenze ist. Er sagt nicht, womit. Ausser Sie fragen nach, dann wird es anders.
Was Dauerlast mit dem Denken macht#
Es gibt eine Messung. Forscher haben Zuckerrohrbauern in Indien getestet, dieselben Menschen zweimal. Einmal kurz vor der Ernte, wenn das Geld knapp war. Einmal kurz danach, wenn es da war. Vor der Ernte lösten die Bauern Denkaufgaben deutlich schlechter als danach. Gleiche Menschen, gleiche Aufgaben. Der Unterschied war die Knappheit im Kopf. (Mani, Mullainathan, Shafir, Zhao: Poverty Impedes Cognitive Function, Science 2013. Feldstudie, gemessen. Wie groß der Effekt genau ist, wird seitdem nachgerechnet; dass er da ist, nicht.)
Was für Geld gilt, gilt für Zeit. Es geht um “haben”. Wer dauerhaft zu wenig “hat”, denkt im Tunnel. Er sieht das Nächste. Er sieht nicht das Neue. Eine Folge der Last.
Deshalb hilft es nicht, den Leuten zu sagen, sie sollten sich mal Zeit nehmen, woher auch - sie “haben” ja nicht. Sie können nicht. Der Tunnel in dem Sie sich befinden lässt es nicht zu. Und deshalb hilft auch ein Weckruf nicht.
Die Frage, die niemand stellt#
Wenn die Zeit knapp ist, gibt es eine sinnvolle Frage: Wohin geht die Zeit?
Die meisten Betriebe wissen das nicht. Sie wissen, was die Leute tun sollen. Sie wissen nicht, was die Leute tatsächlich tun. Ich sehe in fast jedem Betrieb dieselben fünf Löcher, in denen Zeit verschwindet:
- Abstimmung. Rückfragen, Meetings, Nachfassen. Weil nicht klar ist, wer was entscheidet, oder welche Daten nun gültig sind etc..
- Doppelerfassung. Dieselbe Information wird zweimal getippt. In zwei Listen, zwei Programmen, zwei Köpfen.
- Wechsel. Fünf Aufgaben parallel. Jeder Wechsel kostet Anlauf.
- Nacharbeit. Etwas war schon fertig. Dann stimmten die Zahlen nicht mehr. Also noch einmal. “Die Zahlen müssen runter”, oder so.
- Warten. Auf eine Freigabe. Auf eine Antwort. Auf den einen, der es weiß.
Keines dieser Löcher ist Arbeit am Produkt. Keines bringt dem Kunden etwas. Und keines steht in einem Stellenplan.
Der Prüfschritt: eine Woche Strichliste#
Sie müssen mir nicht glauben. Sie können es messen. Das dauert eine Woche und kostet pro Person eine Viertelstunde am Tag.
Beobachtete Abweichung: Alle sind ausgelastet, und trotzdem kommt Neues nicht voran.
Mögliche Ursachen (geschätzt, nicht festgestellt):
- (a) Die Zeit geht in die fünf Löcher. Dann fehlt nicht Personal, sondern Struktur.
- (b) Die Zeit geht in echte Kernarbeit. Dann fehlt wirklich Kapazität.
- (c) Die Zeit geht in Dinge, die niemand bestellt hat. Dann fehlt ein Ziel.
Prüfschritt: Wählen Sie drei Personen aus drei Bereichen. Eine aus der Entwicklung, eine aus der Fertigung oder dem Service, eine aus dem Büro. Jede führt eine Woche lang eine Strichliste. Fünf Spalten für die fünf Löcher, eine sechste für Kernarbeit. Alle 30 Minuten ein Strich in der Spalte, die gerade zutrifft. Kein Programm, kein Formular. Ein Blatt Papier am Platz.
Trennschärfe: Am Freitag zählen Sie die Striche.
- Mehr als ein Drittel in Abstimmung und Doppelerfassung → Ursache (a). Die Übergaben sind das Problem, nicht die Köpfe.
- Mehr als ein Viertel in Nacharbeit → Ursache (a), Unterart: Ihre Daten laufen auseinander. Es gibt keine eine Wahrheit.
- Weniger als ein Sechstel in allen fünf Löchern zusammen → Ursache (b). Der Satz stimmt. Dann lesen Sie Teil 2.
- Viele Striche bei Kernarbeit, aber Ihnen fällt kein Kunde ein, der sie bestellt hat → Ursache (c). Dann ist das Ziel das Problem.
Adressat: Der Geschäftsführer oder Inhaber. Nur er hat Zugang zu allen drei Bereichen. Und nur er darf entscheiden, was danach wegfällt.
Frist: Eine Woche messen. Eine Stunde auswerten. Mehr nicht.
Abbruchkriterium: Wenn die drei Personen die Liste nicht führen, weil sie keine Zeit dafür haben, ist das bereits das Ergebnis. Die Last ist so hoch, dass sie sich nicht einmal messen lässt. Dann führt der Geschäftsführer die Liste selbst, zwei Tage, für eine Person, mit eigenem Auge.
Was Sie mit dem Ergebnis tun#
Erst mit dem Ergebnis gibt es eine Maßnahme. Vorher nicht.
Zeigt die Liste Ursache (a), dann gilt: Nichts hinzufügen. Erst etwas ersetzen. Jede Neuerung, die zusätzlich Zeit kostet, scheitert im Tunnel. Jede Neuerung, die eine Doppelerfassung oder eine Abstimmungsrunde ersetzt, hat eine Chance. Das ist die einzige Reihenfolge, die unter Dauerlast funktioniert. Woran Sie den Erfolg messen: Dieselbe Strichliste, vier Wochen später, dieselben drei Personen. Die Striche in den fünf Löchern müssen sichtbar weniger sein. Sonst war es nicht der richtige Ersatz.
Zeigt die Liste Ursache (b), dann ist Teil 2 für Sie. Zeigt sie Ursache (c), dann ist Teil 5 für Sie.
Der Preis, wenn Sie es nicht tun#
Ohne diese Woche bleibt der Satz stehen, wie er ist. „Wir haben keine Zeit." Er wird jedes Jahr wahrer. Die Löcher werden nicht kleiner, wenn man sie nicht ansieht. Und draußen wird schneller entschieden, schneller gebaut, schneller geliefert. Nicht, weil die anderen mehr Zeit hätten. Sondern weil sie weniger davon in Löcher kippen.
Sie müssen dazu nichts kaufen. Sie brauchen drei Blätter Papier und eine Woche. Was Sie am Freitag zählen, haben Sie vorher noch nie gesehen. Darauf wette ich.
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