Versuchte Ursachenanalyse: Schwierigkeiten der deutschen Wirtschaft

China, Energiepreise, Bürokratie, Zölle. Erklärungen für den Zustand der deutschen und auch er europäischen Industrie stehen jeden Tag in der Zeitung. Sie stimmen alle. Sie helfen aber nicht, denn an keinem dieser Punkte kann ein Unternehmer drehen.

Wenn ein äußerer Auslöser die Ursache ist, bin ich Effekt.
Die Frage ist: Wo hätte jemand im Unternehmen handeln können, und warum ist es nicht passiert?

Ich habe versucht, Ursachen herauszufinden. Das Ergebnis vorweg: Ich habe keine nachweisliche Ursache gefunden.
Ich habe Auffälligkeiten gefunden, Vermutungen und eine Lücke.
Am Ende steht ein Vorschlag, wie ein Unternehmen seine eigene Ursache selbst feststellt.

Was ich unter einer Ursache verstehe

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Eine Ursache muss zwei Bedingungen erfüllen:

1. An dieser Stelle ist nachweislich etwas nicht erfüllt, das erfüllt sein müsste.
2. Es gibt jemanden, der es ändern kann.

„Der Markt hat sich gedreht" erfüllt keine der beiden. „Die Chinesen subventionieren" erfüllt die zweite nicht. Beides sind Randbedingungen.

Bekannte Daten

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Diese Punkte sind belegt. Die Fundstellen stehen am Ende.

Öffentliche Daten. Chinas Staatsrat hat den Plan „Made in China 2025" im Mai 2015 veröffentlicht. Der Plan nennt zehn Branchen, darunter Fahrzeuge mit neuen Antrieben und Werkzeugmaschinen.

Das Signal wurde gelesen. China hat Deutschland schon 2020 als größten Maschinenexporteur überholt. In einer Umfrage des Maschinenbauverbands hielten damals 36 Prozent der befragten Firmen den chinesischen Plan für gut fürs eigene Geschäft.

Die Folgen der Entscheidugen sind messbar. Der Marktanteil deutscher Autohersteller in China fiel von 25 Prozent (2019) auf 15,4 Prozent (2025). Das Ergebnis der chinesischen Gemeinschaftsunternehmen von Volkswagen fiel von 3,6 Milliarden Euro (2020) auf knapp eine Milliarde (2025).

Kurzfristige Gewinne schlagen langfristigen Wert. In einer Befragung von über 400 Finanzchefs gaben 78 Prozent an, sie würden langfristigen Wert opfern, um gute Ergebnisse zu zeigen.

Ein langer Horizont wirkt. Das ist der einzige Befund in diesem Text, der ursächlich belegt ist. Wo Aktionäre knapp für eine langfristige Vorstandsvergütung stimmten, stiegen danach Investitionen in Neues und das Ergebnis. Kurzfristig sank das Ergebnis leicht.

Anforderungen sind schwer prüfbar. Bei Mercedes-Benz verweist eine Spezifikation auf 30 bis 300 weitere Dokumente. Prüfer finden Widersprüche dazwischen kaum. Das hat ein Mitarbeiter des Konzerns selbst veröffentlicht.

Ingenieure verbringen viel Zeit mit Information statt mit Entwicklung. Eine Studie misst 56 Prozent der Arbeitszeit, eine andere etwa 25%.

Was auffällt, aber nichts beweist

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China ist nicht nur schneller. Entwicklungszeit: ca. 24 Monate in China gegen 40 bis 50 in andern Ländern. Beim Kunden gemessen sieht es anders aus. Die Qualität neuer chinesischer Elektroautos fiel 2025 das zweite Jahr in Folge. Außer BYD und Li Auto schaffte kein börsennotierter chinesischer Elektroauto-Hersteller ein profitables Gesamtjahr. Ein Teil des Tempos wird also mit Qualität und mit dem Geld anderer bezahlt 8Zahlngszile 120 Tage +).

Erfolgreiche Mittelständler haben Gemeinsamkeiten. Bei den unbekannten Weltmarktführern bleibt der Chef im Schnitt 21 Jahre, in Großunternehmen sechs. Sie sind nah am Kunden und fertigen viel selbst.

Vorsicht bei solchen “Erfolgreiche Methoden” Listen. Sie beschreiben Sieger. Firmen mit denselben “erfolgreich” Merkmalen, welche von der Bildfläche verschwunden sind, zählt niemand (Survivor Bias). Eine Nachprüfung zeigt, wie stark die Listen und Ehrungen täuschen: Von 35 als „exzellent" gekürten Firmen schlugen im Jahrzehnt danach nur 13 den Börsenindex.

Quellen mit eigenem Interesse. Die Zahlen zum chinesischen Tempo stammen von Beratungen, die das Gegenmittel verkaufen. Die Zahlen zu den Weltmarktführern stammen von einem Berater. Das macht sie nicht falsch. Es macht sie zu einer Messung beim Anbieter,der Intersse daran hat siene Beratung zu verkaufen.

Was unbekannt ist

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• Wie viel Arbeitszeit in der Entwicklung auf das Abgleichen zwischen Abteilungen und Systemen entfällt. Ich habe dazu keine veröffentlichte Messung gefunden. Mein eigenes Erleben in Projekten ist hoch, aber es ist eine Stichprobe und keine Messung.
• Ob Vorstände und Aufsichtsräte die Entwicklung kannten und bewusst in Kauf nahmen. Das steht in Protokollen, die nicht öffentlich sind.
• Wie chinesische Hersteller intern mit Anforderungen und Abstimmung umgehen.
• Ob es einen Unterschied macht, ob ein Unternehmen beim Kunden misst oder bei sich selbst. Keine Studie, die ich gefunden habe, trennt das.
• Belastbare Zahlen zum deutschen Mittelstand. Fast alle Studien oben stammen aus den USA und von börsennotierten Firmen.

Mögliche Ursachen (geschätzt)

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Das sind Vermutungen! Keine ist nachgewiesen.

Die letzte Zeile ist die unbequemste. Wenn sie stimmt, gab es kein Versäumnis, sondern eine Entscheidung.

Warum ich keine Ursache benenne

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1. Erstens: Befragungen, Einzelfälle und Zusammenhänge zeigen, was gleichzeitig auftritt. Sie zeigen nicht, was woraus folgt.
2. Zweitens gibt es die Ursache(n) nur je Unternehmen. „Die Ursache der deutschen Industrie" ist vermutlich die falsche Frage. Gemeinsam ist, wenn denn überhaupt, nur das Muster.
3. Drittens liegen die entscheidenden Belege im Unternehmen. Von außen sehe ich Auffälligkeiten. Die Ursache kann nur feststellen, wer die Protokolle und die Zahlen hat.

Wer ohne Ursache eine Maßnahme empfiehlt, rät.Try and Error ist gute Ingenieurspraxis, aber dann muss man das auch benennen.

Der Prüfvorschlag

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Er richtet sich an Inhaber und Geschäftsführer, im Konzern an den Prüfungsausschuss. Jeder Schritt dauert höchstens ein Quartal. Jeder Schritt sagt vorher, welches Ergebnis für welche Vermutung spricht.

Schritt 1: Woran wird bei uns gemessen? Die fünf Größen auflisten, an denen Vergütung und Budget hängen. Zu jeder Größe notieren:

1. Wer hat sie festgelegt?
2. Wann wurde sie zuletzt geändert?
3. Misst sie beim Kunden oder bei uns?

Ergebnis: Gibt es keine Größe beim Kunden, fehlt die Messung. Gibt es eine und sie zählt nicht, liegt es an der Bewertung der Führung.

Schritt 2: Was wussten wir wann? Die fünf größten bösen Überraschungen der letzten fünf Jahre nehmen. Zu jeder Überraschug drei Zeitpunkte ermitteln:

1. erstmals im Haus bekannt
2. erstmals bei der Leitung
3. Entscheidung.

Ergebnis:

1. War es nirgends bekannt, fehlt das Sehen.
2. Liegt Zeit zwischen „bekannt" und „bei der Leitung", ist der Meldeweg ggf die Meldekultur das Thema.
3. Liegt Zeit zwischen „bei der Leitung" und „Entscheidung", ist es die Entscheidung.
4. Gibt es einen Beschluss, es hinzunehmen, war es eine Wahl.

Schritt 3: Wohin geht die Entwicklungszeit? Mindestens zwei Wochen lang in einem Bereich stichprobenartig erfassen, woran gearbeitet wird. Dazu zählen: Systeme je Anforderung, beteiligte Stellen je Änderung.
Ergebnis: Der größte Zeitblock zeigt, ob Organisation, Werkzeug oder Arbeitsweise bremst.
Hinweis: Wer weiß dass er gemessen ist, verändert ggf sien Verhalten in Richtung dessesn was er glaubt liefern zu müssen.

Schritt 4: Wie abhängig sind wir? Die Restlaufzeit der Aufträge des größten Kunden neben die Zeit legen, die es bräuchte einen Ersatzkunden aufzubauen.
Dazu: Wohin floss das Entwicklungsgeld der letzten drei Jahre?
Ergebnis: Floss nichts in neue Kunden und niemand hat das beschlossen, war es ein Automatismus. Gibt es einen Beschluss, war es eine Wahl.

Abbruch: Liefert ein Schritt kein eindeutiges Ergebnis, bleibt die Ursache offen. Dann wird nichts geändert, sondern genauer gemessen.

Erst wenn ein Schritt ein validiertes Ergebnis hat, lohnt die Frage nach der Maßnahme.

Was diesen Text widerlegt

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• Ursachenanalyse in der Ökonomie. Für Volkswirtschaften haben Hausmann, Rodrik und Velasco 2005 ein Verfahren vorgeschlagen, das mit einem Entscheidungsbaum das eine Hindernis sucht, das am stärksten bremst. (Ähnlichkeit Engpasstheorie). Wer eine solche Analyse für Deutschland sauber durchgeführt hat, hat mehr als ich. Ich kenne keine solche Arbeit für die Ebene des einzelnen Unternehmens.
• Es gibt den sogennnaten Paarvergleich. Zwei Firmen, gleicher Markt, gleicher Schock, verschiedener Ausgang. Wenn das jemand für die deutsche Autoindustrie gemacht hat, ist meine Lücke kleiner als behauptet.
• Schritt 2 kann zeigen, dass alles rechtzeitig bekannt und entschieden war. Dann liegt die Ursache außerhalb des Unternehmens, und dieser Text hilft dort nicht.

Wer eine dieser Arbeiten kennt: Ich korrigiere.

Wer Ursachen nicht prüft

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Bekommt weiter Erklärungen von außen und Rezepte von der Stange. Jede Maßnahme bleibt dann ein Ratespiel, und beim nächsten langsamen Umbruch ist die Lage dieselbe.

Das Ausführen der vier Schritte kosten ein Quartal. Und Sie kosten die Bereitschaft, das Ergebnis auszuhalten. 8Will ich es überhupt wissen?)

Quellen

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Nachgewiesen ist, was hier mit Fundstelle steht. Meine Deutung ist das, was ich daraus folgere, vor allem die Tabelle der Vermutungen.

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