Teil 4 von 5 der Reihe „Die Zeit, die Sie nicht haben". Teil 1: „Wir haben keine Zeit". Teil 2: „Wir haben kein Personal". Teil 3: „Das haben wir immer so gemacht". Teil 5: „Für die, die noch zuhören".
Der Satz stimmt, und er hilft nicht#
„China macht die Preise kaputt." „Berlin macht die Energie teuer." „Der Markt ist eingebrochen." Alle drei Sätze stimmen oft. China produziert billiger. Energie ist teurer geworden. Märkte brechen ein.
Und alle drei Sätze haben denselben Fehler. Sie benennen einen Auslöser. Sie benennen keine Ursache. Der Unterschied ist nicht akademisch. Er entscheidet, ob Sie etwas tun können.
Auslöser und Ursache#
Ein Auslöser ist das, was von außen kommt. Darauf haben Sie keinen Einfluss. Eine Ursache ist das, was in Ihrem Betrieb darüber entscheidet, ob der Auslöser Sie trifft. Darauf haben Sie Einfluss. Zwei Betriebe, derselbe Auslöser, zwei Ergebnisse. Der Unterschied liegt nie im Auslöser.
Ein Beispiel, bei dem das Datum feststeht. Im Mai 2015 hat die chinesische Regierung ein Programm veröffentlicht. Es hieß „Made in China 2025". Darin standen Branchen, Ziele und Jahreszahlen. Öffentlich, übersetzt, in jeder Zeitung. (Staatsrat der VR China, Mai 2015. Öffentliches Dokument, Datum belegt.) Zehn Jahre später sprechen Verbände von einem Schock. Ein Schock ist etwas, das man nicht kommen sah. Dieses hier stand zehn Jahre lang mit Datum im Netz. Deutschland im Exteded Kryoschlaf.
Wer davon überrascht wurde, hat ein Problem. Aber das Problem heißt nicht China. Es heißt: Niemand im Betrieb hatte die Aufgabe, nach draußen zu schauen, oder alles was die Person gesagt hat wurde ignoriert. Und das ist eine Ursache. Die kann man ändern.
Zwei Zeiten, die Ihnen gehören#
Jeder Auslöser trifft Ihren Betrieb über zwei Strecken, die beide in Ihrer Verantwortung liegen.
Die erste Strecke: Vom ersten öffentlichen Signal bis zu dem Tag, an dem jemand bei Ihnen sagt, das betrifft uns. Das ist Ihre Wahrnehmungszeit - Kommunikationsverzug.
Die zweite Strecke: Von diesem Tag bis zu dem Tag, an dem etwas anders gemacht wird. Das ist Ihre Handlungszeit.
Der Auslöser bestimmt, wie hart es trifft. Die beiden Strecken bestimmen, ob es Sie trifft. Und beide Strecken hat noch nie jemand bei Ihnen gemessen.
Der Prüfschritt: drei Ereignisse, vier Daten#
Beobachtete Abweichung: Äußere Ereignisse treffen den Betrieb regelmäßig hart und werden danach als unvorhersehbar bezeichnet.
Mögliche Ursachen (geschätzt, nicht festgestellt):
- (a) Die v ist lang. Das Signal war da, niemand hatte die Aufgabe, es zu sehen.
- (b) Die Handlungszeit ist lang. Das Signal wurde gesehen, die Entscheidung dauerte. Das ist Teil 2 in anderem Gewand.
- (c) Beide Zeiten sind kurz, und es hat trotzdem getroffen. Dann war der Auslöser wirklich zu groß für den Betrieb, wie er ist.
Prüfschritt: Nehmen Sie die drei äußeren Ereignisse der letzten fünf Jahre, die Sie am meisten gekostet haben. Ein Lieferant, der ausfiel. Ein Preis, der sich verdoppelte. Ein Kunde, der abwanderte. Für jedes Ereignis suchen Sie vier Daten: Wann stand das erste Signal öffentlich? Eine Meldung, ein Gesetzentwurf, ein Branchenbericht, egal was, Hauptsache datiert. Wann hat jemand bei Ihnen zum ersten Mal gesagt, das betrifft uns? Wann wurde entschieden, etwas zu tun? Wann wurde es tatsächlich anders gemacht? Drei Ereignisse, vier Daten, eine Tabelle.
Trennschärfe:
- Zwischen Signal und „betrifft uns" liegt mehr als ein Jahr → Ursache (a). Sie haben keine Augen nach draußen.
- „Betrifft uns" kam schnell, die Entscheidung dauerte Monate → Ursache (b). Sie haben Augen, aber keine Hände. Lesen Sie Teil 2.
- Beide Strecken unter drei Monaten, und es hat trotzdem getroffen → Ursache (c). Dann ist nicht Tempo das Problem, sondern Ihre Abhängigkeit von genau diesem Lieferanten, Preis oder Kunden.
- Das erste öffentliche Signal lässt sich für keines der drei Ereignisse finden → dann suchen Sie noch einmal. In meiner Erfahrung gibt es für jedes Ereignis, das einen Mittelständler getroffen hat, ein datierbares Signal von mindestens sechs Monaten davor. Finden Sie keines, schreiben Sie mir, das will ich sehen.
Adressat: Der Geschäftsführer oder Inhaber. Nur er weiß, welche drei Ereignisse am meisten gekostet haben. Und nur er kann die Aufgabe „nach draußen schauen" jemandem geben, der dann auch gehört wird.
Frist: Zwei Nachmittage. Einer zum Erinnern, einer zum Suchen der Daten.
Abbruchkriterium: Wenn Ihnen keine drei Ereignisse einfallen, die den Betrieb hart getroffen haben, brechen Sie ab. Dann geht es Ihnen gut, und dieser Text ist nicht für Sie. Lesen Sie ihn in zwei Jahren noch einmal.
Was Sie mit dem Ergebnis tun#
Zeigt die Tabelle Ursache (a): Dann ist die Maßnahme eine Aufgabe, kein Projekt. Eine Person, eine Stunde pro Woche, eine Liste: die fünf Dinge außerhalb des Betriebs, die uns am meisten schaden könnten, und was sich diese Woche daran geändert hat. Die Liste geht an den Geschäftsführer. Messgröße: Beim nächsten Ereignis, das trifft, steht das Signal vorher auf der Liste. Steht es nicht drauf, war die Liste falsch, nicht das Ereignis unvorhersehbar.
Zeigt die Tabelle Ursache (b): Dann lesen Sie Teil 2 und messen Ihre Entscheidungszeit. Die Maßnahme steht dort.
Zeigt die Tabelle Ursache (c): Dann haben Sie die unbequemste Antwort. Der Betrieb hängt an einem Lieferanten, einem Preis oder einem Kunden so fest, dass kein Tempo hilft. Dann gibt es die Möglichkeiten: Abhängigkeit abbauen, mit Datum. Oder den Teil des Geschäfts aufgeben, der daran hängt. Oder es bewusst hinnehmen, mit dem Wissen, dass das nächste Ereignis den Betrieb beendet. Alle drei sind Entscheidungen. „China ist schuld" ist keine.
Der Preis, wenn Sie es nicht tun#
Das nächste Ereignis kommt. Es hat ein Datum, und das Datum steht wahrscheinlich heute schon irgendwo. Sie werden es wieder einen Schock nennen. Und es wird wieder niemand bei Ihnen die Aufgabe gehabt haben, es zu sehen.
Drei Ereignisse, vier Daten. Danach wissen Sie, ob Ihnen Augen fehlen, Hände oder ein zweiter Lieferant. Das sind drei verschiedene Probleme. Keines davon heißt China.
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